Leadership Insights / 高橋 俊介
高橋 俊介  Shunsuke Takahashi
慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授



1978年東京大学工学部航空学科を卒業し日本国有鉄道に入社。 1984年米国プリンストン大学工学部修士課程を終了し、マッキンゼーアンドカンパニ-に入社。東京オフィスのコンサルタントとして、顧客の大手日本企業の事業戦略策定や組織設計に従事。 1989年に世界有数の人事組織コンサルティング会社である米国のワイアットカンパニーの日本法人ワイアット株式会社(現ワトソンワイアット株式会社)に入社。 1993年に同社代表取締役社長に就任。主に大手日本企業、ベンチャー企業や外資系企業の人材ビジョンの策定、成果主義人事制度や自由と自己責任に基づく人材育成施策の企画、導入に携わる。 1997年7月社長を退任、個人事務所を通じて、コンサルティング活動や講演活動を行う。2000年5月慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授に就任。 個人事務所による活動に加えて、藤沢キャンパスのキャリアリソースラボラトリーを拠点とした個人主導のキャリア開発についての研究に従事。2011年11月より現職。

皆さんの組織では、20代の若手社員は順調に育っているでしょうか?近年、若手社員に関するさまざまな問題意識が提起されています。例えば、成長実感のなさから、簡単に会社を辞めてしまう若手が増えていたり、昔のように新入社員が定期的に入社する環境が無くなり、職場で孤立していたりといったことが挙げられます。 筆者は一般企業や地方自治体など計11組織の協力を得て若手社員の成長実態調査を行いました。その結果から本人たちの成長実感と他のどのような項目に高い相関が見られるのかについてさまざまな分析を行っています。その結果から明らかになった、「若手成長に最も重要なもの」などのいくつかの分析をご紹介します。
 
マネジメントとリーダーシップの違いとはなんでしょうか?リーダーシップの分野は多くの研究や著作があり、この違いについても多くの人が語っています。例えば、リーダーシップ論といえば、ジョン・P・コッターですが、彼はマネジメントを「正しくやる」、リーダーシップを「正しいことをやる」ことだと述べています。 今回は原点に戻って、特に日本の組織での弱点になる違いについて、もう一度整理をして考えてみましょう。日産自動車の事例など、具体的な事例を交えて考察していきます。
 
最近、企業の人材育成に関する話題をよく見かけます。いろいろな雑誌や新聞、ニュース番組などでも取り上げられていることが多いですよね。人材育成の課題が深刻化しているというのです。それは何故なのでしょう。 筆者によると、その原因として成果主義に問題があるとか、2007年問題といわれる団塊世代の大量退職などといわれているが実はそんな単純な話ではないのだといいます。 筆者が原因として挙げているのは大きく2点あります。1つは指導伝承型OJTが機能しなくなってきていること。そしてもう1つは・・・ 人材育成の危機に直面している日本企業の課題解決の方向性は如何に。
 
最近よく耳にする言葉の一つに「ダイバーシティ」というものがあります。このdiversityの意味を辞書で調べると「多様性・相違」。日本企業だとどうしても女性活用という意味で捉えられがちなのですが、実はもっと幅が広い概念を表しています。 高橋さんの言うには、企業の成長を支えるために必須と考えるべきものが、ダイバーシティ推進の背景にあるのだそうです。女性・外国人という視点はもちろん、現在最大の成長ポテンシャルを持つ中国マーケット、そして、雇用形態など、ダイバーシティマネジメントを考えるための視点はいろいろとありそうです。どうぞご一読を。
 
スローキャリアとは、筆者による造語で、自分らしいユニークなキャリアは作りたいとは思っているが、出世や報酬にはあまり関心がない、いわゆる非上昇志向系若手優秀層とでも言うような人材のことです。皆さんの会社にも増えてきているのではないでしょうか。 創造的価値を生み出す原動力となるスローキャリア人材のマネジメントが企業にとって大きな課題となっていますが、彼らをモチベートするには、いわゆる右肩上がりの時代の王道であった上昇志向型の人と同じ材料ではもはや通用しない世の中になってきています。 スローキャリア人材を活用するポイントについての筆者の考察はどのようなのものなのでしょうか。