Leadership Insights / 高橋 俊介
高橋 俊介  Shunsuke Takahashi
慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授



1978年東京大学工学部航空学科を卒業し日本国有鉄道に入社。 1984年米国プリンストン大学工学部修士課程を終了し、マッキンゼーアンドカンパニ-に入社。東京オフィスのコンサルタントとして、顧客の大手日本企業の事業戦略策定や組織設計に従事。 1989年に世界有数の人事組織コンサルティング会社である米国のワイアットカンパニーの日本法人ワイアット株式会社(現ワトソンワイアット株式会社)に入社。 1993年に同社代表取締役社長に就任。主に大手日本企業、ベンチャー企業や外資系企業の人材ビジョンの策定、成果主義人事制度や自由と自己責任に基づく人材育成施策の企画、導入に携わる。 1997年7月社長を退任、個人事務所を通じて、コンサルティング活動や講演活動を行う。2000年5月慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授に就任。 個人事務所による活動に加えて、藤沢キャンパスのキャリアリソースラボラトリーを拠点とした個人主導のキャリア開発についての研究に従事。2011年11月より現職。

グローバル化やダイバーシティーなど、組織内での価値観や行動原理が多様化する環境において、今後ますます「柔らかいリーダーシップ」が必要とされています。その中核となる能力はいわゆる対人関係系のソフトスキルですが、このソフトスキルを科学的に理解するためには、まず人間の動機と思考行動特性の関係を見ていくことが重要になります。 人間の動機は成人後に変化することが無いと言われていますが、自分の動機を見極め、自分らしいリーダーシップスタイルを習得していく段階で、自分に無い動機を思考行動特性として習慣化することはある程度まで可能であると筆者は言います。習慣化という形でのリーダーシップ習得の典型例として、客観的自己理解に基づく他者理解の事例を取り上げ、その方法について考えてみましょう。
 
伝統的な歴史を持つ京都の花街ですが、戦後は肝心の舞妓・芸妓のなり手が減少し、花街自体が縮小傾向にありました。しかし、近年の様々な努力が実を結び、時代に合わせた組織立った人材育成の仕組みが整えられることで、ここ数年は舞妓の数が増加に転じ花代の売上アップにも繋がってきたのです。ビジネスの世界においても、プロジェクト単位での仕事が増え、それぞれに専門性を養成する必要がある組織にとって参考になる部分が多いのではないでしょうか。
 
キャリア研修を若手向けに導入する企業が増加しています。筆者は「キャリア自律」というテーマに2000年から取組んできており、その考え方が社会に定着しつつあるのを喜ばしく考える一方、実際に企業内で行われているキャリア研修の中身を見るとちょっと違うと感じるものも少なくありません。そしてそれはキャリア研修に限ったことではなく、他の研修とも共通する問題なのです。効果的な研修プログラムとはどのようなものか、また、何故「ちょっと違う」研修が行われてしまうのか、その原因についても考えてみましょう。
 
管理職の重要な仕事の一つに部下の育成があります。ところが最近では、管理職の人材育成能力の低下が危惧されています。若手社員が育ちにくくなっている、という問題については以前のコラムでも議論されていますが、その背景にある重要な要因の一つとも考えられます。なぜ管理職の人材育成能力が低下しているのでしょうか。原因を分析し、経営として、人事として、何をすべきなのかを考えてみましょう。
 

人が育つ組織とは

(2006年09月20日)
最近日本の組織で人が育ちにくくなっているという話は以前のコラムでもご紹介しましたが、今回は、人が育つ組織にするにはどんな人材育成施策が求められているのかについて考察します。 筆者によると課題は大きく4つあり、「上から教えられないものをどう学習させるか」「思考行動特性という能力の開発ノウハウの向上」「短期的なスキル・専門知識の教育」「相互に学びあう組織の実現」だそうなのですが、それぞれの課題について筆者の議論が展開します。