Leadership Insights

「理解よりも気づき」

(2004年11月15日)
先日、コンサルティング会社を使った企業変革が必ずしもうまくいかないのは、そのコンサルティングという手法、上から下に方向性や戦略を示して現場にやらせるという方法が、日本人のカルチャーに合わない部分があり、結果として現場のリーダーが「その気」にならないのが要因ではないかというコラムをご紹介しました。 全社をあげての大改革ではなくとも、思ったように人が動いてくれずにプロジェクトが頓挫したといったような経験をしたことがある方もいらっしゃるのではないでしょうか。 筆者によると、やるべきことをやってもらうために人を動かすには『3つの条件』を満たすことが必要なのだそうです。 カリスマと言われる人でさえも難しさを感じているという、人を動かすためのポイントとは何なのでしょうか。アクションラーニングの現場において、人を動かすことの難しさを日々感じているエデューサーの考察をどうぞご一読ください。
 
近年、人材育成の手法としてのアクションラーニングが脚光を浴びており、みなさんもいろいろなところでその名前を耳にする機会が多いのではないでしょうか。インヴィニオでは、企業の変革と自律的なリーダー人材の育成を同時に成し遂げるメソドロジーとしての、アクションラーニングを提唱しています。   インヴィニオの追求するテーマは、動機やマインドセットまで踏み込んで、いかに自律的(self-motivated)に動ける人材を育成するかです。 インヴィニオのアクションラーニングとはどのようなものなのか、代表の土井がこれまでの経験をふまえて語ります。
 

「選択と集中」の虚実

(2004年10月20日)
「選択と集中」が叫ばれて久しいですが、この議論は組織内の人材を考える上でもよく使われるコンセプトではないかと思います。人材ストックをあまりに集中しすぎても組織が画一的になりすぎて・・・と、このコンセプト自体に違和感を感じる方も多いみたいです。 この一般的に考えられている経営コンセプトについてちょっと違う角度から考えてみました。組織を考える上で、どうしてもモヤモヤ感のある「選択と集中」についてちょっと再考してみましょう。研究開発の「ヤミ研」の重要性など、興味深い話題が詰まっています。
 
スローキャリアとは、筆者による造語で、自分らしいユニークなキャリアは作りたいとは思っているが、出世や報酬にはあまり関心がない、いわゆる非上昇志向系若手優秀層とでも言うような人材のことです。皆さんの会社にも増えてきているのではないでしょうか。 創造的価値を生み出す原動力となるスローキャリア人材のマネジメントが企業にとって大きな課題となっていますが、彼らをモチベートするには、いわゆる右肩上がりの時代の王道であった上昇志向型の人と同じ材料ではもはや通用しない世の中になってきています。 スローキャリア人材を活用するポイントについての筆者の考察はどのようなのものなのでしょうか。