資源依存型経営戦略理論

資源依存型経営戦略理論（Resource Based Theory）

資源依存型経営戦略理論とは、競争戦略の中で自社の持つ何らかの経営資源を根拠に戦略を立案する戦略立案プロセスのことを指す。

従来の戦略理論は、ポーターの競争戦略、ＰＰＭ、ＳＷＯＴ分析など、様々あるが、魅力的な産業の発見と業界内でのポジショニングの確立に注目し、戦略実行に必要な資源や能力は、戦略策定後に企業外部から調達するという考えに基づいている。これに対して、資源依存型アプローチによる戦略形成は、内部要因（自社内の構成要因）に注目して戦略を考える点が異なっている。

コア・コンピタンス、ナレッジマネジメント、学習する組織、リソース・ベースド・ビュー／RBVなどが代表的な資源依存型経営戦略理論である。

■関連用語

リソース・ベースド・ビュー
コア・コンピタンス
ナレッジマネジメント
学習する組織

Definitioner

学習する組織

学習する組織（Learning Organization／LO／学習型組織）

学習する組織、組織の構成員に自主的な学習を促し、その成果を組織全体で共有することにより、高い競争力を実現する組織のこと。従来の権威主義的な組織（「管理する組織」）に対する対概念として置かれる組織モデルの一つ。資源依存型経営戦略理論の一つの潮流でもある。管理する組織が、『効率』を指向しているのに対し、学習する組織では問題発見・解決に対処することがテーマとなっている。学習する組織では、構成員は顧客ニーズなどの状況を把握したり、課題や解決策を発見したりする為に継続的な学習を行うことが望まれる。マサチューセッツ工科大学のセンゲ教授（Peter M, Senge)が1990年に発表した「The Fifth Discipline」によって世界中に広まった。センゲによれば、学習する組織とは「人々が強い意欲を持ち、コミュニケーションの方法を学びながらシステマティックなアプローチによって共通のビジョンの実現を目指すチーム組織」であると定義づけた。学習する組織の実現手段として、センゲは５つの構成技術（ディシプリン）を挙げている。１．システム思考（System thinking) ビジネスにおける構造的相互作用を把握する能力２．自己マスタリー（Personal mastery）個人が明確な目標・目的を持ち、それを更に高いレベルまで導いていく３．メンタル・モデルの克服（Mental models）個々人がそれぞれに抱えている固定的なイメージや考え方を必要に応じて変えていく４．共有できるビジョンの構築（Shared vision）個人と組織のビジョンに整合性を持たせ、誰もが共感・共有されるビジョンを構築する５．チーム単位での学習（Team learning）基本的な単位はチームとなるので、チームで学習が出来るようなスキルと場を養う

■関連用語

資源依存型経営戦略理論
コア・コンピタンス
リソース・ベースド・ビュー

コア・コンピタンス

コア・コンピタンス（Core Competence）

コア・コンピタンスとは、顧客に対して価値提供する企業内部のスキルや技術の中で、他社が真似できない圧倒的な核となるその企業ならではの力のことを言う。競合他社に対しては、経営戦略上の根源的な競争力に繋がるものである。アメリカ経済が不況を迎えた1990年代に、当時成長著しい日本企業の戦略行動パターンに注目して研究したハメル（G.Hamel）とプラハラード（C.K.Pｒahaｌad）によって発表され広められた概念のことを言う。「他社には真似の出来ない利益を顧客にもたらすことの出来る、企業内部に秘められた固有のスキルや技術の集合体」をコア・コンピタンスとして提唱した。コア・コンピタンスに基づく経営とは、他社が模倣しにくいために差別化を図り、持続的な競争優位をもたらす可能性を強くする。例として、ホンダのエンジン技術、ソニーの小型化技術、シャープの薄型ディスプレイ技術、などを挙げている。コア・コンピタンスは、具体的な技術や特定の製品・サービスの上位に置かれる概念で、製品・サービス、技術、資産、インフラ、ビジネスユニットなどに代わる経営資源の捉え方の一つといえる。コア・コンピタンスは、長期的な視点で戦略策定や分析を行う場合、製品やサービス、ビジネスユニットを単位で考えるよりも適しているとされている。ハメルとプラハラードは、「コア・ビジネスに固執していると、自社のビジネスチャンスの範囲を狭め、新しい競争の場を作る可能性を閉じてしまう」として、戦略的でない「選択と集中」や利益至上主義に基づくリストラクチャリングに否定的で、コア・コンピタンスを基盤に多角化を進めることの利点を挙げている。

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戦略論の変遷
資源依存型経営戦略理論

資源依存型経営戦略理論

資源依存型経営戦略理論（Resource Based Theory）

資源依存型経営戦略理論とは、競争戦略の中で自社の持つ何らかの経営資源を根拠に戦略を立案する戦略立案プロセスのことを指す。従来の戦略理論は、ポーターの競争戦略、ＰＰＭ、ＳＷＯＴ分析など、様々あるが、魅力的な産業の発見と業界内でのポジショニングの確立に注目し、戦略実行に必要な資源や能力は、戦略策定後に企業外部から調達するという考えに基づいている。これに対して、資源依存型アプローチによる戦略形成は、内部要因（自社内の構成要因）に注目して戦略を考える点が異なっている。コア・コンピタンス、ナレッジマネジメント、学習する組織、リソース・ベースド・ビュー／RBVなどが代表的な資源依存型経営戦略理論である。

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学習する組織

戦略策定

戦略策定（Strategic Planning）

戦略とは、将来のありたい姿に向けて、その姿と現在の姿のギャップを埋める手段を指す。戦略策定とは、将来のありたい姿と現在の姿のギャップを明らかにし、現在の姿からありたい姿までの道筋をいろいろと考え意思決定することを指す。戦略策定は、リーダーにとって重要な役割のひとつといえる。戦略策定のプロセスには、四つの段階がある。第一に、自社を取り巻く外部環境や自社の内部環境を把握し、その事実から意味合いを抽出し将来を予測する。第二に、その意味合いを元に戦略仮説をたてる。そして第三に、最善の解（仮説）を選択する意思決定をリスクをとって行う。最後に、アクションプランを作成しゴールを明らかにすることやメンバーを動機付けるなど、立案した施策が確実に実行されるようにする。 ■一般的な戦略の分類（適用対象による分類） 全社戦略は、企業の全体の方向性や全社レベルでの資源配分の指針を指す。 事業戦略は、個別事業の事業展開に関する方向性を指す。 機能別戦略は、研究開発、生産、マーケティング、販売、物流、人事などの機能別の戦略を指す。（例えば、人材戦略、営業戦略など） ■著名な研究者の戦略の定義 マイケル・E・ポーター「競争戦略の本質は差別化である。意図的にライバルとは異なる一連の活動を選び、独自の価値を提供することである。戦略とは、他社とは異なる活動を伴った、独自性のある価値あるポジションをつくり出すことである。」 C.I.バーナード「戦略とは、目的を達成するために、重要要因を動かすこと」ケネス・アンドルーズ「戦略とは、会社の重要目的・意図、目標とそれを達成するための方針、計画」伊丹敬之「戦略とは、市場のなかの組織としての活動の長期的な基本設計図」カール・フォンクラウゼヴィッツ（プロイセンの軍事研究家）「戦略とは、個々の戦闘を戦争の目的に結びつけること」

ナレッジマネジメント

ナレッジマネジメント（Knowledge Management）（KM/知識経営/知識管理）

ナレッジマネジメントとは、企業などの組織において、その共有資産としての”知識“を発見、蓄積、交換、共有、創造、活用を行うプロセスを体系的にマネジメントしていこうとする経営手法の一つのこと。主に暗黙知を形式知に変換することによって、知識の共有化、明確化をはかり、作業の効率化や新たな発見を促し、組織全体の競争力強化を目指す。知識を活用した経営、という意味の「知識経営」、知識の管理を意味する「知識管理」の2つの側面を持つ。
■「知識経営」としてのナレッジマネジメントナレッジマネジメントの概念は1994年に一橋大学大学院の野中郁次郎教授と竹内弘高教授が出版した『The Knowledge-Creating Company』によって提唱された。（邦訳「知識創造企業」1996年）経営資源としての“知識”に注目する理論はそれまでにも散見されたが、野中・竹内が強調したのは、知識の処理ではなく、知識からの創造における重要性と、その形成プロセス（SECIモデル）である。この本はアメリカで英語で出版されてベストセラーとなったが、副題に「How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation」とあり、形式知重視のアメリカにおいて、日本企業の強み（つまり暗黙知重視の日本）を理解する一つの理論として注目を浴びた。
■「知識管理」としてのナレッジマネジメント IT分野においても1990年代半ばからナレッジマネジメントを実行するツールとして様々なシステムやソリューションが登場した。“知識”の集約と共有化を図り、これを再利用することで新たな価値創造に結び付けようというものである。データウェアハウス、データマイニングを利用してSECIモデルの実践に繋げようというもの。例えば、グループウェアなどの共有型文書管理ソフトを活用して、営業日報などの個々人が蓄積していた文書を組織全体で共有化し、事例や方法論についての議論の場を設けたり、過去の事例を検索出来るようする、などの“知識”の共有などもナレッジマネジメントの一つ。
■問題点「知識経営」としてのナレッジマネジメントは、ITを活用した情報共有によって実現しようと多くの企業で試みられたが、結果として成功している事例は少ない。これは、インフラとしての情報共有システムが整っても、それをどう活用するかは活用する組織次第である為である。いくら、個人の暗黙知を共有化するシステムがあっても、個人の頭脳に存在する暗黙知の量は膨大であり、それをシステム上に落とし込むには多大な労力と時間が要求される。また、提供者に対しての報償制度等も伴わなければ、そもそも“知識”提供をする動機が生まれない。しかし、一方で社内外に存在する膨大な暗黙知や形式知を共有化し、それを新たな価値として創造したり、競合情報を分析して戦略に繋げる事が出来れば（コンペティティブインテリジェンス）多大なる可能性が期待出来る手法でもある。

■関連用語

暗黙知
形式知
SECIモデル
コンペティティブインテリジェンス

ポーター

ポーター, マイケル（Michael E. Porter）

ハーバード大学経営大学院の1つ、ウィリアム･ローレンス･ユニバーシティ教授。ミシガン州アナーバーの出身で、プリンストン大学航空宇宙機械工学科卒業、1971年ハーバード大学にてMBAを取得した。1973年には同大学大学院にて経営学博士号を取得し、1982年にはハーバード大学史上最年少の正教授に就任している。代表的著書である『競争の戦略』（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 1980）は、20年以上前に出版されたにも関わらず、経営学において圧倒的な影響力を与えた名著である。実際、『競争の戦略』が市場に広まるにつれ、自社内で経営戦略が多く立案されるようになり、戦略コンサルタント企業の仕事がなくなった、と言われるほどで、経営戦略という領域が一般化されたという意味でも非常に画期的な論文だった。彼の経営思想においては、業務効率の改善や企業にとっての規模の拡大や利益の拡大よりも、むしろ企業としての競争上の戦略的な側面が最も強調され、市場の中において一貫性のあるユニークなポジションを築くこと、特定の市場環境の中に潜む脅威のなかで他社をしのぐ優位なポジションを築くことに最も主眼が置かれており、20世紀における戦略的なマーケティング理論の代表作の一つといえる。ファイブフォース分析、バリューチェーンなどの競争戦略手法もポーターが提唱した。

■関連用語

ファイブフォース分析
バリューチェーン

リソース・ベースド・ビュー

リソース・ベースド・ビュー（ＲＢＶ　Resource Based View）

リソース・ベースド・ビュー（ＲＢＶ）は、資源依存型戦略理論の一つで、競争優位の源泉を企業の内部資源に求める戦略理論である。オハイオ州立大学の経営大学院教授、バーニー（J.B.Barney）によって展開された。 ■内部資源有形資源　（ヒト・モノ・カネ）　＋　無形資産　（技術力・ブランド・プロセス・情報・知識）＝　ケイパビリティ　（能力） ■ＶＲＩＯ分析企業の内部資源（ケイパビリティ）が、持続的競争優位の源泉となるための条件として４つの条件を挙げている ①Ｖ　（Value）　価値・・・経済的価値の創出 ②Ｒ　（Rareness）　稀少性 ③Ｉ　（Imitability ）　模倣可能性・・・模倣が困難 ④Ｏ　（Organization）　組織・・・経営資源を有効活用できる組織の存在持続的競争優位を達成するには、このＶＲＩＯの条件を満たした「稀少で模倣にコストのかかるケイパビリティ」を確保し、それを活用して顧客ニーズにこたえる戦略を確立し、実行する必要がある。

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