プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM：Product Portfolio Management）

プロダクト・ポートフォリオとは、各事業や製品／サービスの全社における戦略的位置付けを可視化して把握するためのフレームワークを指す。

マッキンゼーの投資優先度スクリーンやボストン・コンサルティング・グループの成長率・市場占有率マトリックスなど独自のフレームワークが考案されている。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、プロダクト・ポートフォリオを解析し、全社レベルの資源配分の見地から、各事業の注力度合いを判断する経営手法を指す。

1970年代に、マッキンゼーやボストン・コンサルティング・グループなどのコンサルティング会社が、多角化を進める多品種・多市場の企業の戦略を構築・診断できるように設計した様々な手法を打ち出した。もともとはGEの戦略的事業単位（ＳＢＵ）を評価するために考案されたものといわれている。

■関連用語

戦略論の変遷
成長率・市場占有率マトリックス
投資優先度スクリーン
戦略的事業単位

Definitioner

戦略的事業単位

戦略的事業単位（SBU：Strategic Business Unit）

戦略的事業単位（SBU）とは、独立した戦略の策定とその実施に責任を持つ事業単位を指す。GEで導入されたSBUは事業本部レベルのものから部レベルのものまで、組織階層にとらわれない部分組織であり、日本企業の事業部制やカンパニー制とは異なった概念である。

■関連用語

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

成長率・市場占有率マトリックス

成長率・市場占有率マトリックスは、ボストン・コンサルティング・グループが開発したプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントである。成長率・市場占有率マトリックスは、製品ライフサイクル理論に基づく「市場の実質的な成長率」を縦軸にとり、経験曲線効果に基づく「相対的な市場シェア」（市場占有率）を横軸にとる。二つの軸から２×２のマトリックスを配置し、各セグメント（花形、金のなる木、問題児、負け犬）に、各製品／各サービス、或いは各戦略的事業単位（ＳＢＵ）を位置付ける。４つのセグメントのどこに位置付けるかにより各事業の方向性を判断する。 「花形（Star）」 高い市場成長率と高い市場シェアのセグメントは「花形」と呼ばれ、有望な事業として投資対象となる。R&Dや設備に投資し、さらなるシェア拡大を目指すことから、現在キャッシュフローはプラスではないとしても、近い将来大きなキャッシュフローを生み出し、高い収益率を上げる期待が持てる事業である。 「金のなる木（Cash Cow）」 市場成長率は低いが市場シェアは高いセグメントは、「金のなる木」と呼ばれる。市場成長率は落ちてきているとはいえ、過去の投資の結果として高いシェアが維持されており、余剰なキャッシュフローが生まれる。基本的な考え方は、この資金を「花形」または「問題児」に再投資し、「問題児」を「花形」に、「花形」を「金のなる木」にすることを促進する。 「問題児（Question Mark／Wild Cat）」 高い市場成長率・低い市場シェアのセグメントは「問題児」と呼ばれ、今後の方向性について判断の必要な事業とされる。「問題児」は、投資により市場シェアを増大させることができない場合は「負け犬」、市場シェアを増大させることができれば「花形」となる。「問題児」の事業を分析し、その中で見込みのある事業にのみ投資することが基本的な考え方である。 「負け犬（Dog）」 低い市場成長率と低い市場シェアのセグメントである「負け犬」は、業界も衰退期にはいっており、自社の市場シェアも低いため、現在も将来もキャッシュフローを生み出さない。収益性が悪く、生き残るためだけにも多額の投資が必要になることから、真っ先に撤退対象となる。

■関連用語

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
投資優先度スクリーン
製品ライフサイクル
経験曲線効果

戦略論の変遷

戦略論の変遷（History of Strategy）

「戦略」の概念を世界で最初に用いたのは孫子の兵法であるとされている。戦略という言葉は使われていないものの、国家戦略から戦術論など、レベルに応じた思考法を示しており、その内容は現在でも普遍的に適用される事が多い。「戦略」という概念を、国家の政治目的と捉えて組織論、意思決定論を展開したのがクラウゼヴィッツの戦争論である。こちらも戦略論の古典として、現代においても多方面で活用されている。一方で、戦争を定量的、統計的、数学的に始めて扱ったのが第一次世界大戦時に発表されたランチェスターの法則である。戦略は基本的には戦争論の中の分野として発展してきている。第二次世界大戦の終結と共に、大規模な軍事拡大時代は終わりを告げる。同時に、それまで軍需産業の発展に伴って著しい成長を遂げてきたアメリカの経済が転換期を迎える。企業規模も拡大し、環境の変化を予測した上で、製品の上市、組織の改変、事業の多角化などを計画的に推進する必要に迫られていた。そうした中、本来軍事用語であった「戦略」という用語に「経営戦略」という新たな概念が付与されることになった。初めて「経営戦略」という言葉を使ったのは、ゲーム理論を発表したノイマンとモルゲンシュテルンだと言われている。戦時経済を経て、1950年代から1960代にかけて大組織へと成長した企業が採用した経営戦略は多角化だった。1962年にチャンドラーが出現すると、彼の有名な命題「組織は戦略に従う」に影響を受けた多くの大企業が、組織を職能別組織から事業部制組織へと転換している。 1960年代半ば、アメリカの大企業では将来に対して一定の見通しを持つ事が出来る長期経営計画の策定が求められていた。アンゾフの市場製品分析／成長マトリクスは、市場と製品を分類し、それぞれの市場・製品でどのような戦略を立てるべきかを説いた。 1970年代に入ると、製品と事業戦略に関する投資の当否を明らかにするプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、製品ライフサイクルなどの概念がボストン・コンサルティンググループやマッキンゼーといったコンサルティング会社によって次々と開発され、投資に明快な解をもたらす経営戦略論として一大ブームを巻き起こす。また、以降経営コンサルティング会社が経済界に大きな影響をもたらすようになり、経営戦略論が企業内に広く根付き始める。特に、1970年代のアメリカは、景気停滞とインフレに陥り、多角化し肥大化した事業体をどのようにマネジメントしていけばいいか、というのが大企業における共通の課題だった為、どの事業体にどれだけの投資をすれば良いのか、明快な解を導く事が出来るプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは企業にとっても最適なものだった。 1980年代に入ると、ポーターによって「競争の戦略」が提唱された。５つの競争要因から企業における競争のあり方を紐解いたファイブフォース分析や、３つの基本戦略、バリューチェーンといった概念は、現実の企業経営への応用が可能である事から一気に企業に広まっていく。同じ頃、日本企業はアメリカの大企業の地位を脅かす大きな存在となっていた。飛躍的に競争力を高めた日本企業に対し、アメリカの鉄鋼・電機・自動車・半導体などの産業は急速に衰退し、同時にアメリカは不況の時代を迎える。そんな中でアメリカは日本的経営の積極的な研究を行い、製造工程における生産性重視の考え方、組織内部からの戦略立案方式、ジャストインタイムなどの考え方などなど、その長所をアメリカ版にアレンジした形で取り込んでいくようになる。経営戦略の面でも、日本企業の戦略行動パターンを研究したコア・コンピタンスや、日本発のナレッジマネジメントと言った組織内の知識をいかに活用して競争優位を作り出していくか、という議論が活発となってくる。従来の、例えばＳＷＯＴ分析やポーターのファイブフォース分析といったポジショニング・アプローチでは、魅力的な産業の発見と業界内でのポジショニングの確立に留意し、戦略実行に必要な資源や能力は戦略策定後に、必要に応じて外部から調達するという考えに立っている。一方、資源依存型経営戦略理論においては、あくまで自社の持つ経営資源（ヒト、モノ、カネ、知識、情報、ノウハウ）をベースに戦略を形成する。リソース・ベースド・ビューやコア・コンピタンス、ＳＥＣＩモデル、学習する組織など、近年になって発表される概念は自社内の有形・無形の資産を有効活用しようとする傾向が強いと言える。

■関連用語

孫子の兵法
クラウゼヴィッツの戦争論
ランチェスターの法則
チャンドラー
アンゾフの市場製品分析／成長マトリクス
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
製品ライフサイクル
マイケル・E・ポーター
ファイブフォース分析
バリューチェーン
コア・コンピタンス
ナレッジマネジメント
ＳＷＯＴ分析
資源依存型経営戦略理論
リソース・ベースド・ビュー
ＳＥＣＩモデル
学習する組織

投資優先度スクリーン

投資優先度スクリーン（Investment Priority Screen）

投資優先度スクリーンは、内的な自社の優位性の分析と、外的な業界分析とを結合させたマトリックスからなり、企業の戦略的事業単位（ＳＢＵ）の競争状況を示すプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのひとつである。マッキンゼーが、顧客であったGE社と共同開発したものといわれている。投資優先度スクリーンは、成長率・市場占有率マトリックスと似ているが、大きな違いは、横軸の「自社の優位性」と縦軸の「市場の魅力」の定義に、より多くの要素を取り込んでいるところにある。また、３×３のマトリックスなので、成長率・市場占有率マトリックスに比べ、より細かいポジション及び戦略を得られるとされる。 市場の魅力 市場の魅力は、市場の絶対的な規模、市場の可能性、競争上の構造、市場の成長率、経済、技術、社会、政治、環境など、広範囲のさまざまな変数を使う。 自社の優位性 自社の優位性であるビジネスの強さの基準は、戦略的事業単位の規模、市場シェア、ポジショニング、比較優位性、ブランドとしての強み、人的資源、研究開発能力、製造プロセス、マーケティング、学習能力などを考慮する。

■関連用語

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
成長率・市場占有率マトリックス
戦略的事業単位

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント