企業・組織文化の強弱による事業ポートフォリオ再構築［会員限定］

お気に入りに追加複数の事業を持つ企業にとっての重要な「戦略」は、限られた資源をどの事業に振り分けるかを決めることである。どの事業に力をいれ、どの事業から撤退を行うのかを決めるひとつの考え方として事業ポ

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Definitioner

DOCS

DOCS(Denison Organizational Culture Survey)）

DOCS(Denison Organizational Culture Survey)は、IMDのダニエル・デニソン教授によって提唱された組織文化モデルである。DOCSの組織文化モデルは、企業の業績（売上、顧客満足度など）と有意な相関があることが、過去25年以上に亘る研究調査により検証されている。DOCSでは、企業の業績に影響する１２の観点から組織文化を診断する。

戦略意図と方向性
ゴールと目標
ビジョン
組織的協業
合意
価値観
能力開発
チーム志向
エンパワーメント
変革
カスタマーフォーカス
組織学習

事業ドメイン

事業ドメイン（Business Domain）

事業ドメインとは、企業が事業を展開する領域を指す。今どのような事業に従事しており、将来どんな事業に従事するのかを表している。拡大解釈をして、組織の存在意義（レーゾン・デートル raison d’etre）と定義する場合もある。事業ドメインを定義する重要性を最初に指摘したのはセオドア・レビットといわれている。レビットが1960年に発表した論文「マーケティング近視眼」の中で、企業の衰退理由のひとつとして、事業範囲の定義を誤り、狭い範囲の中に自社を閉じ込めてしまったことを挙げた。例えば、米国における鉄道会社の衰退は、旅客と貨物の輸送需要が減少したためではなく、「鉄道」という製品に固執したため、自社事業を「鉄道事業」と捉え、「輸送事業」と捉えなかったためだとしている。その結果、トラックやトレーラー輸送の出現により鉄道輸送に対するニーズが侵食されることになる。事業ドメインを定義し直すことで、たとえ衰退しつつある産業に属した企業でも、新しい方向を目指し、生き残っていけるということを示唆している。

戦略策定

戦略策定（Strategic Planning）

戦略とは、将来のありたい姿に向けて、その姿と現在の姿のギャップを埋める手段を指す。戦略策定とは、将来のありたい姿と現在の姿のギャップを明らかにし、現在の姿からありたい姿までの道筋をいろいろと考え意思決定することを指す。戦略策定は、リーダーにとって重要な役割のひとつといえる。戦略策定のプロセスには、四つの段階がある。第一に、自社を取り巻く外部環境や自社の内部環境を把握し、その事実から意味合いを抽出し将来を予測する。第二に、その意味合いを元に戦略仮説をたてる。そして第三に、最善の解（仮説）を選択する意思決定をリスクをとって行う。最後に、アクションプランを作成しゴールを明らかにすることやメンバーを動機付けるなど、立案した施策が確実に実行されるようにする。 ■一般的な戦略の分類（適用対象による分類） 全社戦略は、企業の全体の方向性や全社レベルでの資源配分の指針を指す。 事業戦略は、個別事業の事業展開に関する方向性を指す。 機能別戦略は、研究開発、生産、マーケティング、販売、物流、人事などの機能別の戦略を指す。（例えば、人材戦略、営業戦略など） ■著名な研究者の戦略の定義 マイケル・E・ポーター「競争戦略の本質は差別化である。意図的にライバルとは異なる一連の活動を選び、独自の価値を提供することである。戦略とは、他社とは異なる活動を伴った、独自性のある価値あるポジションをつくり出すことである。」 C.I.バーナード「戦略とは、目的を達成するために、重要要因を動かすこと」ケネス・アンドルーズ「戦略とは、会社の重要目的・意図、目標とそれを達成するための方針、計画」伊丹敬之「戦略とは、市場のなかの組織としての活動の長期的な基本設計図」カール・フォンクラウゼヴィッツ（プロイセンの軍事研究家）「戦略とは、個々の戦闘を戦争の目的に結びつけること」

成長率・市場占有率マトリックス

成長率・市場占有率マトリックスは、ボストン・コンサルティング・グループが開発したプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントである。成長率・市場占有率マトリックスは、製品ライフサイクル理論に基づく「市場の実質的な成長率」を縦軸にとり、経験曲線効果に基づく「相対的な市場シェア」（市場占有率）を横軸にとる。二つの軸から２×２のマトリックスを配置し、各セグメント（花形、金のなる木、問題児、負け犬）に、各製品／各サービス、或いは各戦略的事業単位（ＳＢＵ）を位置付ける。４つのセグメントのどこに位置付けるかにより各事業の方向性を判断する。 「花形（Star）」 高い市場成長率と高い市場シェアのセグメントは「花形」と呼ばれ、有望な事業として投資対象となる。R&Dや設備に投資し、さらなるシェア拡大を目指すことから、現在キャッシュフローはプラスではないとしても、近い将来大きなキャッシュフローを生み出し、高い収益率を上げる期待が持てる事業である。 「金のなる木（Cash Cow）」 市場成長率は低いが市場シェアは高いセグメントは、「金のなる木」と呼ばれる。市場成長率は落ちてきているとはいえ、過去の投資の結果として高いシェアが維持されており、余剰なキャッシュフローが生まれる。基本的な考え方は、この資金を「花形」または「問題児」に再投資し、「問題児」を「花形」に、「花形」を「金のなる木」にすることを促進する。 「問題児（Question Mark／Wild Cat）」 高い市場成長率・低い市場シェアのセグメントは「問題児」と呼ばれ、今後の方向性について判断の必要な事業とされる。「問題児」は、投資により市場シェアを増大させることができない場合は「負け犬」、市場シェアを増大させることができれば「花形」となる。「問題児」の事業を分析し、その中で見込みのある事業にのみ投資することが基本的な考え方である。 「負け犬（Dog）」 低い市場成長率と低い市場シェアのセグメントである「負け犬」は、業界も衰退期にはいっており、自社の市場シェアも低いため、現在も将来もキャッシュフローを生み出さない。収益性が悪く、生き残るためだけにも多額の投資が必要になることから、真っ先に撤退対象となる。

■関連用語

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
投資優先度スクリーン
製品ライフサイクル
経験曲線効果

組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織開発の先駆的研究者であるエドガー・シャインは、「組織文化とは、集団が外部への適応や内部統合の問題に対処する過程で学習した、集団自身で発見し発展させた基本的仮定であり、その集団の問題解決にとって有効であることが認められており、知覚、指向、感覚の“正しい方法”として新しい組織メンバーに教えこまれるもの」と定義している。例えば、独断専行型のワンマン社長がけん引して急成長した会社では、ワンマンなリーダーシップスタイルが“正しい方法”と解釈され、他方全員参加型の意思決定法で成功を遂げた会社では、民主的スタイルが“正しい方法”と解釈される。また市場において激しいシェア争いを勝ち抜いた会社は、攻撃的な営業スタイルが”正しい方法“と認識され、革新的な新製品を次々と生み出すことで売上を伸ばした会社は、創造とイノベーションこそが”正しい方法“と認識される。組織文化は、市場や顧客、競合など外部環境に対する「ものの見方」や「受け取り方」、会社における「仕事の進め方」、組織内での「振るまい方」など、社員の思考と行動のパターンに強い影響を及ぼす。その一方で、組織に長くいる人間にとって組織文化は空気のような存在で、日頃ほとんど意識することはない。それゆえ、外部環境の変化に合わせて会社が変わろうとする際に、その企業の組織文化は社員の行動変容を無意識に呪縛する。変革を迫られる企業が中々変われない原因がここにある。なお、組織文化に最善はないとされる。すなわち、それぞれの組織文化に強みと弱み、メリットとデメリットがある。また事業内容や外部環境が異なれば、有効に機能する組織文化も自ずと異なる。

組織開発

組織開発（Organization Development）

組織開発とは、組織のゴール達成（例：数値目標の達成、プロジェクトの完遂、新製品の上市など）に向けて、人や組織の様々な側面のアラインメント（方向を揃える）を推進するための、意識的かつ計画的なプロセスを指す。組織開発コンサルタント（組織開発の専門家）は、現状分析を通じて組織の問題や課題を抽出し、制度変更のアドバイス、社内のコミュニケーションデザイン、ダイアログ、コーチング、ファシリテーション、トレーニング、ワークショップなど様々な手法やツールを駆使して、組織に対して一連のインターベンション（介入）を行なうことで、アラインメントの実現を図る。効果的なインターベンションを設計・実施する上で、組織開発コンサルタントには、行動科学、心理学、社会学、文化人類学など幅広い領域の知識や理論に精通することが求められる。

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