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ダイバーシティ

お気に入りに追加リーダーシップスタイルを大きく二つに分類するとすれば、強いリーダーシップと柔らかいリーダーシップとでも言えるのではないだろうか。これは相反するものではなく、一人のリーダーが両方を場面に

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エンゲージメント

エンゲージメント（Engagement）

エンゲージメントとは、人が組織や仕事に対して抱く心情的な愛着心（「俺はこの会社が好きだ！」、「私はこの仕事が好き！」）あるいは貢献意欲（「会社の発展のために頑張るぞ！」）に基づく、単なる帰属関係を超えた人と組織の深い結びつきを表す。エンゲージメントの根底には、個人が成長すれば組織も成長する、組織が成長すれば個人も成長するという、個人と組織の中長期的な互恵関係への深い信頼がある。エンゲージメントとしばしば混同される言葉として、従業員満足度（Employee Satisfaction）がある。従業員満足度は「従業員が会社の現状に対して不満を持っていないかどうかの指標」であり、給与水準、職場環境、福利厚生などの衛生要因との関連が深い。これに対してエンゲージメントは、「会社の理念やビジョンへの共感」、「仕事のやりがい」、「社員の成長に対する会社の支援」など、社員と仕事、社員と会社の関係性の質と深く関係する。従業員満足度は企業の持続的成長とは直接の相関がないとされるが、エンゲージメントは顧客満足度や作業効率、リテンション（転職の防止）と高い相関があるという研究結果が示されている。

クロスファンクショナルチーム

クロスファンクショナルチーム（Cross-functional team）

クロスファンクショナルチームは、全社的・部門横断的なテーマについて検討し、解決策を提案することを目的として、複数の部門や職位から、多様な経験・能力を持ったメンバーを集めたチームのことを言う。プロジェクト形式で一時的な組織として設立する場合もあれば、常設部署として設置する場合もある。組織改革や組織の再編、新商品の開発、ISOなどの品質規格の取得、といったような従来の縦割り型組織では解決が難しい業務を遂行するために結成される事が多い。日本では日産自動車のカルロス・ゴーン社長が日産リバイバルプラン策定に際してクロスファンクショナルチームを活用したことによって有名になった。元々は、1980年代当時国際社会において高い競争力を誇っていた日本企業の強さの源泉であるとして、アメリカで研究・理論化された。元来日本企業では、非公式な対話やコミュニケーションを頻繁に行う事により、自然発生的に部門間の情報共有や協働を実現していた。欧米の研究者は、このような部門間協働が、日本の有力な製造業において高い生産性、高品質を実現している要因であると考え、競争優位確立のための組織的な活動として体系化を図ったものである。

ダイバーシティ

ダイバーシティ（Diversity）

ダイバーシティとは「相違性」「多様性」という意味の単語で、転じて多様な考え方・個性を示す。伝統的な定義としては、「ダイバーシティとは、ジェンダー、人種、民族、年齢における違いのことを差す」となっている。現代の企業活動において、ダイバーシティの活用が大きな課題となっている。国や文化、地域によってダイバーシティと言っても何を課題と捉えるかは大きく異なっているが、日本においては特に女性の活用をダイバーシティの一環と捉えるケースが非常に多くなっている。

■関連用語

ダイバーシティ・マネジメント

パーソナルパワー

パーソナルパワー（Personal power）

パーソナルパワーとは、個人としての魅力が持たせる力のことで、権力ではなく権威が持たせる力とも言える。具体的には、専門力、情報力、関係力（勇敢、知性、誠実、温情、厳しさ、人間性など）などを含めた全人格的な力のことを差す。誰しもポジションパワーを行使すれば、部下は命令に対し服従するが、必ずしも成果が上がるとは限らない。これはパーソナルパワーが各上司によって異なるからで、パーソナルパワーの活用が上手い上司は部下への影響力が高く、結果として成果を上げやすいと言われている。リーダーが部下を率いて成果を出すためには、場面に応じてパーソナルパワーとポジションパワーの使い分けが必要である。

■関連用語

コーチング
ポジションパワー

ポジションパワー

ポジションパワー（Position power）

ポジションパワーとは、組織における制度上の地位・肩書きが持たせる力のことで、誰がなってもそのポジション・肩書きにいる限りにおいて継続する。強制力、報酬力（権限、管理、支配、強制など）があることが特徴で、高いポジション、高い職位にあることそのものによって部下が指示に従い、言う事を聞く。但し、その影響力はあくまで肩書きやポジションによるものである為、肩書きが変われば失われる。リーダー、マネジャーとして集団を率い、成果を出す為にはポジションパワーとヒューマンパワーの両方の力を使い分ける必要がある。

■関連用語

コーチング
ヒューマンパワー

メンター

メンター（Mentor）

メンターとは「成熟した年長者」を指す言葉で、良き助言者、指導者、顧問という意味。主にアメリカで非公式に自分が尊敬できる先輩などをメンターとして選び、長期的に指導を受けたことから、企業の公式な人事制度として取り入れられるようになった。古代ギリシャ時代の有名な叙事詩「オデュッセイア」の登場人物である「メントール（Mentor）」が語源とされている。メントールは、オデュッセウス王のかつての親友であり、王の息子テレマコスの教育を任され、王が遠征している間、息子の良き支援者、指導者、理解者となり見事にテレマコスに帝王学を身につけさせた。現在では、メンターとは人生経験の豊富な人、支援者、指導者、後見人、助言者、教育者の役割を全て果たす人を包括的に意味する言葉として用いられている。

■関連用語

メンタリング

リーダーシップ理論の変遷

リーダーシップ理論の変遷（The Change of Leadership Theory）

「リーダーとは」「リーダーシップとは」という議論は、古今東西変わらず論じられている非常に古くて新しいテーマである。また、論者の数だけリーダーシップ理論が存在する、と言われるように、非常に多元的・複雑なテーマでもある。古代ギリシャ時代から1940年代頃まで長く主流だったのが、リーダーシップ特性論である。「偉大なリーダーには共通する特性がある」という前提によって、過去の優れたリーダーが持っている特性を明らかにしようとした。しかし、そもそも人々の特性の測定・評価が不十分であり、特性を持っているが成果を出していないリーダーのケースなどもあり、理論的な限界を迎える。リーダーシップ特性論に対する反動的な立場から、リーダーの行動スタイルからリーダーシップを捉えたのがリーダーシップ行動論である。1940年代後半に、戦後のアメリカにおいて多数のリーダーを発掘・育成する必要から「リーダーを作り上げる行動がある」という前提に立ち、どのような行動が有効なリーダーを作り上げるのかを発見しようとした。しかし、この理論も、リーダーの行動だけが全ての成果に影響されるわけではない、その時点で有効だったことが時間の経過、状況の変化に関わらず有効であるとは限らない、などの問題点が指摘された。 1960年代に、置かれている状況が異なれば、求められるリーダーシップも変わって来るはずである、というリーダーシップ条件適応理論が登場する。「全ての状況に適応される、唯一絶対のリーダーシップ・スタイルは存在しない」という前提に基づき、どんな人でも適切な状況に置かれればリーダーシップを発揮出来るという立場を取る。 1970～1980年代に登場したカリスマ的リーダーシップ理論・変革的リーダーシップ理論は、アメリカの長期的経済の低迷化、急激な経営環境の変化によってもたらされた。市場の動きがかつてないほど急変し、既存の価値観や命令体系では企業が継続的に成長することが不可能になってきた。そんな中必要とされるのが、カリスマ的リーダーのカリスマ性であり（カリスマ的リーダーシップ理論）リーダーの掲げるビジョンとそれを実行する能力である（変革的リーダーシップ理論）と各論者が主張している。

■関連用語

リーダーシップ特性論
リーダーシップ行動論
リーダーシップ条件適応理論
カリスマ的リーダーシップ理論
変革的リーダーシップ理論

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