戦略と戦略でないもの［会員限定］

お気に入りに追加「戦略」という言葉ほどビジネスの世界でよく使われていながら、その定義が人によってさまざまな言葉もないだろう。「断片的ではなく、経営の全体を貫くもの」というイメージで戦略をとらえる人もい

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Definitioner

戦略策定

戦略策定（Strategic Planning）

戦略とは、将来のありたい姿に向けて、その姿と現在の姿のギャップを埋める手段を指す。戦略策定とは、将来のありたい姿と現在の姿のギャップを明らかにし、現在の姿からありたい姿までの道筋をいろいろと考え意思決定することを指す。戦略策定は、リーダーにとって重要な役割のひとつといえる。戦略策定のプロセスには、四つの段階がある。第一に、自社を取り巻く外部環境や自社の内部環境を把握し、その事実から意味合いを抽出し将来を予測する。第二に、その意味合いを元に戦略仮説をたてる。そして第三に、最善の解（仮説）を選択する意思決定をリスクをとって行う。最後に、アクションプランを作成しゴールを明らかにすることやメンバーを動機付けるなど、立案した施策が確実に実行されるようにする。 ■一般的な戦略の分類（適用対象による分類） 全社戦略は、企業の全体の方向性や全社レベルでの資源配分の指針を指す。 事業戦略は、個別事業の事業展開に関する方向性を指す。 機能別戦略は、研究開発、生産、マーケティング、販売、物流、人事などの機能別の戦略を指す。（例えば、人材戦略、営業戦略など） ■著名な研究者の戦略の定義 マイケル・E・ポーター「競争戦略の本質は差別化である。意図的にライバルとは異なる一連の活動を選び、独自の価値を提供することである。戦略とは、他社とは異なる活動を伴った、独自性のある価値あるポジションをつくり出すことである。」 C.I.バーナード「戦略とは、目的を達成するために、重要要因を動かすこと」ケネス・アンドルーズ「戦略とは、会社の重要目的・意図、目標とそれを達成するための方針、計画」伊丹敬之「戦略とは、市場のなかの組織としての活動の長期的な基本設計図」カール・フォンクラウゼヴィッツ（プロイセンの軍事研究家）「戦略とは、個々の戦闘を戦争の目的に結びつけること」

戦略論の変遷

戦略論の変遷（History of Strategy）

「戦略」の概念を世界で最初に用いたのは孫子の兵法であるとされている。戦略という言葉は使われていないものの、国家戦略から戦術論など、レベルに応じた思考法を示しており、その内容は現在でも普遍的に適用される事が多い。「戦略」という概念を、国家の政治目的と捉えて組織論、意思決定論を展開したのがクラウゼヴィッツの戦争論である。こちらも戦略論の古典として、現代においても多方面で活用されている。一方で、戦争を定量的、統計的、数学的に始めて扱ったのが第一次世界大戦時に発表されたランチェスターの法則である。戦略は基本的には戦争論の中の分野として発展してきている。第二次世界大戦の終結と共に、大規模な軍事拡大時代は終わりを告げる。同時に、それまで軍需産業の発展に伴って著しい成長を遂げてきたアメリカの経済が転換期を迎える。企業規模も拡大し、環境の変化を予測した上で、製品の上市、組織の改変、事業の多角化などを計画的に推進する必要に迫られていた。そうした中、本来軍事用語であった「戦略」という用語に「経営戦略」という新たな概念が付与されることになった。初めて「経営戦略」という言葉を使ったのは、ゲーム理論を発表したノイマンとモルゲンシュテルンだと言われている。戦時経済を経て、1950年代から1960代にかけて大組織へと成長した企業が採用した経営戦略は多角化だった。1962年にチャンドラーが出現すると、彼の有名な命題「組織は戦略に従う」に影響を受けた多くの大企業が、組織を職能別組織から事業部制組織へと転換している。 1960年代半ば、アメリカの大企業では将来に対して一定の見通しを持つ事が出来る長期経営計画の策定が求められていた。アンゾフの市場製品分析／成長マトリクスは、市場と製品を分類し、それぞれの市場・製品でどのような戦略を立てるべきかを説いた。 1970年代に入ると、製品と事業戦略に関する投資の当否を明らかにするプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、製品ライフサイクルなどの概念がボストン・コンサルティンググループやマッキンゼーといったコンサルティング会社によって次々と開発され、投資に明快な解をもたらす経営戦略論として一大ブームを巻き起こす。また、以降経営コンサルティング会社が経済界に大きな影響をもたらすようになり、経営戦略論が企業内に広く根付き始める。特に、1970年代のアメリカは、景気停滞とインフレに陥り、多角化し肥大化した事業体をどのようにマネジメントしていけばいいか、というのが大企業における共通の課題だった為、どの事業体にどれだけの投資をすれば良いのか、明快な解を導く事が出来るプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは企業にとっても最適なものだった。 1980年代に入ると、ポーターによって「競争の戦略」が提唱された。５つの競争要因から企業における競争のあり方を紐解いたファイブフォース分析や、３つの基本戦略、バリューチェーンといった概念は、現実の企業経営への応用が可能である事から一気に企業に広まっていく。同じ頃、日本企業はアメリカの大企業の地位を脅かす大きな存在となっていた。飛躍的に競争力を高めた日本企業に対し、アメリカの鉄鋼・電機・自動車・半導体などの産業は急速に衰退し、同時にアメリカは不況の時代を迎える。そんな中でアメリカは日本的経営の積極的な研究を行い、製造工程における生産性重視の考え方、組織内部からの戦略立案方式、ジャストインタイムなどの考え方などなど、その長所をアメリカ版にアレンジした形で取り込んでいくようになる。経営戦略の面でも、日本企業の戦略行動パターンを研究したコア・コンピタンスや、日本発のナレッジマネジメントと言った組織内の知識をいかに活用して競争優位を作り出していくか、という議論が活発となってくる。従来の、例えばＳＷＯＴ分析やポーターのファイブフォース分析といったポジショニング・アプローチでは、魅力的な産業の発見と業界内でのポジショニングの確立に留意し、戦略実行に必要な資源や能力は戦略策定後に、必要に応じて外部から調達するという考えに立っている。一方、資源依存型経営戦略理論においては、あくまで自社の持つ経営資源（ヒト、モノ、カネ、知識、情報、ノウハウ）をベースに戦略を形成する。リソース・ベースド・ビューやコア・コンピタンス、ＳＥＣＩモデル、学習する組織など、近年になって発表される概念は自社内の有形・無形の資産を有効活用しようとする傾向が強いと言える。

■関連用語

孫子の兵法
クラウゼヴィッツの戦争論
ランチェスターの法則
チャンドラー
アンゾフの市場製品分析／成長マトリクス
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
製品ライフサイクル
マイケル・E・ポーター
ファイブフォース分析
バリューチェーン
コア・コンピタンス
ナレッジマネジメント
ＳＷＯＴ分析
資源依存型経営戦略理論
リソース・ベースド・ビュー
ＳＥＣＩモデル
学習する組織

チャンドラー

チャンドラー（チャンドラー，アルフレッド）

チャンドラー（Alfred D. Chandler）はアメリカ、ハーバード大学経営学の教授で、経営史の研究家として知られる。1962年に発表された「経営戦略と組織」において、「戦略が組織を規定する」という有名な命題を導き出した。チャンドラーは、アメリカ企業5社の歴史的研究を通じて、アメリカ企業の戦略と組織の関連には段階的な発展の順序があることを発見した。企業の戦略プロセスを、①量的拡大　②地理的拡散　③垂直統合④製品多角化の4つの段階に分け、プロセスの発展段階としての流れを以下のように明らかにした。 ① 量的拡大　→　管理部門の発生 ② 地理的拡散　→　地域ごとに立地する現業組織の発生 ③ 垂直統合　→　開発や生産等の垂直職能を統合化することによる職能性組織の生成 ④ 製品多角化　→　事業部制組織の導入チャンドラーは、上記のような戦略プロセスの違いに応じて組織構造が変わっていくという現象から、「組織は戦略に従う」という有名な命題を導き出した。チャンドラーの影響を受けて、多くの企業が職能別組織から事業部制組織へと転換していった。企業が存続・成長していく為には、戦略と組織が適切な関係を持たなければならない。戦略は企業の環境適合の基本的な方法を示すものであり、戦略と組織が整合性を持っている事が、組織の目標達成には不可欠である。

■関連用語

戦略論の変遷
アンゾフの市場製品分析／成長マトリクス

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