経営理論の前にまずは、「人」。いかに人をその気にさせるか。(後編）［会員限定］

お気に入りに追加三谷宏幸氏 GE横河メディカルシステム株式会社代表取締役社長三谷宏幸（みたに　ひろゆき）氏プロフィール：1977年東京大学工学部卒業、川崎製鉄株式会社入社。ボストンコンサルティング

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Definitioner

クロトンビル

クロトンビル（Crotonville）

クロトンビルの正式名称は「ジョン・F・ウェルチ・リーダーシップ開発研究所」。ニューヨーク州クロトンビルにゼネラル・エレクトリック（GE）社が開設した世界初の企業内ビジネススクールである。研究所があるクロトンビルの地名から研究所自体の名前を指す。このスクールはGEから分社した組織のマネジメント習得の経営研修所として1956年にスタートした。当初より幹部開発研修所として活動を行ってきたが、1980年代の急激な人員削減などを行った後に、当時の会長兼CEOだったジャック・ウェルチの命でクロトンビルのリーダーシップ・経営管理開発機能を復興し強化すべく、当時ミシガン大学教授だったノール・M・ティシーがクロトンビルの運営責任者に任命された。ノール・M・ティシーが開発した様々なレベルの幹部向けプログラムが、現在の教育プログラムの基盤となっている。現在、リーダーシップ教育として提供されているのは、１週間（５日）教育のジュニアレベルの３コースと、３週間（１５日）教育のシニアレベルの３コース、計６コースである。ジュニアコースは、各職場から選抜された、入社数年以内の若手、マネジャー昇格者、中途採用を含むマネジャー経験者の研修を実施している。シニアコースの講師の約90％は社内幹部で、CEOも必ず出席している。特にシニアコースの上級２コースは、CEOが承認した人材だけが参加できる。このコースでは国際的なチームの管理手法のレクチャーやGE最高幹部による経営哲学の講義を実地に学ぶ機会がある。シニアレベル対象の研修ではアクション・ラーニングと呼ぶ実践形式のケーススタディを実施する。ＧＥグループで起こっている現実の問題点を取り上げ、受講者は問題解決のプロジェクトチームの一員として実際に現地でリサーチし解決案の討議を行い、３週間の研修期間のうちに問題点の分析と解決策を報告にまとめて、最高幹部の前でプレゼンテーションし評価を受ける。その結果によっては解決策がそのまま事業に反映されることもある。

■関連用語

ジャック・ウェルチ
ノール・M・ティシー

コッターのリーダーシップ論

コッターのリーダーシップ論（Kotter's Leadership Theory）

コッターのリーダーシップ論は、代表的な変革的リーダーシップ理論の１つで、1988年にコッターによって発表された。まずコッターはリーダーシップとマネジメントの違いについてを主張し、変革の時代に必要なものはリーダーシップである点を強調している。そして、リーダーシップにおける最も重要な要素を「リーダーの掲げるビジョン」であるとし、変革を実現する為の変革の８段階を提唱した。更にリーダーの特性やスキルにも焦点を当て、リーダーに必須の能力として「対人態度」と「高いエネルギーレベル」を挙げている。 ■リーダーシップとマネジメント 「リーダーシップ」と「マネジメント」は明確に別のものである。これまでの時代の中では「マネジメント」の統制が取れていることが経営において非常に重要視されたが、現代の変革の時代においては「リーダーシップ」の必要性を強く説いている。だが従来の「マネジメント」を全否定しているわけではなく、組織内においては「マネジメント」も「リーダーシップ」も同時並行的に必要なものであり、それぞれの役割や課題達成プロセルの違いを明確にしている。

	リーダーシップ	マネジメント
役割	組織をより良くするための変革を成し遂げる	複雑な環境にうまく対処し、既存のシステムの運営を続ける
課題達成プロセス	①進路の設定 ②人心の統合 ③動機付けと啓発	①計画立案と予算策定 ②組織化と人材配置 ③コントロールと問題解決

■変革の８段階 急激な市場の変化、消費者の多様化、企業を取り巻く環境は常時「変化」にさらされている。そうした環境下においては、企業自らも常に「変革」を行っていかなければ生き残っていくことは難しい。組織を変革させる為に必要なのが「リーダーシップ」であり、「変革」は８段階のプロセスによって実行して行く事が望ましい、とされる。

段階	テーマ	課題
第１ステップ	緊急課題であるという認識の徹底	・市場分析し、競合状態を把握する・現在の危機的状況、今後表面化しうる問題、チャンスを認識し、議論する
第２ステップ	強力な推進チームの結成	・変革プログラムを率いる力のあるグループを結成する・１つのチームとして活動するように促す
第３ステップ	ビジョンの策定	・変革プログラムの方向性を示すビジョン・戦略を策定・策定したビジョン実現の為の戦略を立案する
第４ステップ	ビジョンの伝達	・あらゆる手段を利用し、新しいビジョンや戦略を伝達する・推進チームが手本となって、新しい行動様式を伝授する
第５ステップ	社員のビジョン実現へのサポート	・変革に立ちはだかる障害物を排除する・ビジョンの根本を揺るがすような制度や組織を変更する・リスクを恐れず、伝統に囚われないような考え方や行動を奨励する
第６ステップ	短期的成果をあげる計画策定・実行	・目に見える業績改善計画を策定する・改善を実現する・改善に貢献した社員を表彰し、報奨を支給する
第７ステップ	改善成果の定着と更なる変革の実現	・勝ち得た信頼を利用し、ビジョンに沿わない制度・組織・政策を改める・ビジョンを実現できる社員を採用し、昇進させ、育成する・新しいプロジェクト、テーマやメンバーにより、改革プロセスを再活性化する
第８ステップ	新しいアプローチを根付かせる	・新しい行動様式と企業主体の成功の因果関係を明確にする・新しいリーダーシップの育成と引き継ぎの方法を確立する

■リーダーに必須の能力「対人態度」と「高いエネルギーレベル」 変革を起こすためには、組織内外にいる多くの人間とコミュニケーションを交わし、関係を維持しなければならない。その意味で、内向的な人間はリーダーになれない。変革を起こそうという強烈なエネルギーがないと、組織を率いてビジョンを達成することは出来ない、と主張している。こうした「対人態度」「高いエネルギーレベル」というリーダーとしての能力は、子供時代、仕事の経験、所属した組織の文化などに大きく影響される、とも説明している。

■関連用語

リーダーシップ理論の変遷
変革的リーダーシップ理論
ジョン・P・コッター
ノール・M・ティシー
ティシーの現状変革型リーダー論
ビジョナリー･リーダーシップ論

ジャック・ウェルチ

ジャック・ウェルチ（Jack Welch）

ジャック・ウェルチ元ゼネラル・エレクトリック（GE）会長。アメリカ、マサチューセッツ州出身。マサチューセッツ州立大学卒業後、イリノイ大学大学院で化学専攻。1960年ＧＥに入社、すぐに頭角を現し、1968年に最年少ゼネラル・マネジャーに昇格。1981年から2001年まで21年にわたってＧＥ会長兼CEOとして変革に取り組み、1981年から売上高を5倍、純利益を8倍、時価総額を30倍に伸ばし、ＧＥを世界一の株式時価総額を誇る巨大複合企業に育て上げる。強烈なリーダーシップを発揮し、選択と集中、フラット型組織、学習する組織、境界のない組織、ワークアウト、シックスシグマ、サービス重視など、世界の企業経営をリードするアイディアを次々と生み出し、断固として実行することで、巨大企業をスリムで世界的視野を持つ収益性の高い組織に変えていった。産業界・メディアから、20世紀における最もすぐれた経営者として賞賛されている。 ■４Ｅリーダーシップ ＧＥの精力的でパフォーマンスを重視する企業文化にフィットするようなリーダー向きの人材をウェルチが発見・育成する上で役に立ったのが、４Ｅという考え方だった。４Ｅはそれぞれ影響しあい、重なり合う部分もあるが、エネルギーを出発点に以下のように繋がり、連携したものである。ＧＥにおけるリーダー像はこの概念にマッチしているかどうか、全ての基本はこの４Ｅである。

Energy	自分自身がエネルギーに溢れている　（仕事を成し遂げる情熱）
Energize	周囲を元気付ける　（人を刺激して行動させる）
Edge	エッジを持っている　（競争心が強く、困難な決断を下すことが出来る）
Execute	実行力がある　（結果に結びつけることが出来る）

■リーダーの評価 リーダーの評価基準は、企業文化・４Ｅへの共感度合いと、与えられた目標に対する成果達成度を縦・横とする４つの分類によって分類される。企業価値観を十分に共有し、数字の目標も達成している社員は、タイプⅠ「Aプレーヤー」と呼ばれ、昇進昇格を前提とした将来が約束される。これに対し、いずれの評価も不十分な結果に終わった社員（タイプⅡ）は、解雇の対象となる。一方、価値観を十分に共有しているにもかかわらず数字としての結果が出せなかった場合（タイプⅢ）は、通常は所属部署や役割を変えて、再度挑戦するチャンスを与えられる。結果が出せても価値観を共有できないケース（タイプⅣ）に対しては、指導する立場の上位者が粘り強く同化を促すことになる。それでも本人に価値観を共有しようという積極的意思が見られない場合には、やはり社内でのリーダーへの道は残されていない。

■関連用語

クロトンビル
ワークアウト

ジョン・P・コッター

ジョン・P・コッター（John P. Kotter）

ジョン・P・コッターハーバード・ビジネススクールの教授でリーダーシップ論を担当。マサチューセッツ工科大、ハーバード大卒業。1981年34歳で史上最年少でハーバード大学の正教授に就任。数多くの企業、公的機関でコンサルタントとして活躍している。

ティシーの現状変革型リーダー論

ティシーの現状変革型リーダー論（The Transformational Leader）

現状変革型リーダー論は、1986年にノール・M・ティシーによって発表された、変革的リーダーシップ理論の１つ。コッターのリーダーシップ論と同様、日常の反復業務やルール通りの管理に長けた「マネジャー｣ではなく、変革を実行する「リーダー」のあり方を明確に定義した。リーダーがビジョンを提示し、それを実行させるべくメンバーに働きかける、という点もコッターと同じである。また、リーダーが組織のあらゆる階層に存在し、リーダー自らが次世代のリーダーを生み出していく仕組みづくりが大切である、という「リーダーシップ･エンジン」という概念を主張している。ティシーの現状変革型リーダー論・リーダーシップ･エンジンの概念は、クロトンビルで所長を務めていたということも関係して、GEやジャック･ウェルチにおけるリーダーシップ教育のあり方に大きく影響を与えている。 ■リーダーが行うべきこと １）ステップを辿りながら変革を実行する 現実を直視し、現況をあるがままに捉える適切な対応策をとる ２）他者を導き、動機付け、物事を達成する リーダー自身のアイディアと価値観によって人々の考え方を変え、人々が行動できるように激励し、他者を動かして物事を達成させる。あらゆる機会に自分のメッセージを伝え、支持を得るよう働きかける。 ３）組織システムへ働きかける リーダーは以３つのレベルにわたる組織のシステムに対し、常に働きかけていくことが必要である。１．技術的システム（経営資源の組織化）２．政治的システム（従業員にやる気を起こさせるために権力、影響力、報酬をどのように使うか）３．文化的システム（従業員を結束させる規範と価値観） ■リーダーシップ・エンジン ティシーは、リーダーが組織のあらゆる階層に存在し、彼ら自身が次代のリーダーを次々と生み出していく仕組みこそ、組織が永続的に「勝ち」続けていく為に必要であると提唱している。他者の能力を伸ばすこと、継続的に変革を起こすことの出来るリーダーの育成を行える企業こそが競争優位を保つことが出来る。 １）全階層に必要なリーダー 急速に変化する今日の世界で、一貫して他者の先を行くためには、組織はすばやく決然と行動しなければならない。組織の全階層で、人々がアイデア、価値観、エネルギーと*エッジ（大胆な意思決定力）をもって、すばやくかつ適切に意思決定を下し、行動することが必要である。そのためには、現実を把握し、創造的に発想し、行動を起こせるリーダーが組織の各層にいなくてはならない。スピードを出す唯一の方法はリーダーを持つことであり、変化に対応できる組織だけが永続的な繁栄を謳歌する。 ２）「教育する組織」 勝利する企業には、リーダーを高く評価し、リーダーシップに期待し報いる文化があり、リーダーの育成に時間と資金を積極的に使っている。あらゆる機会を用い、会社の全階層でのリーダーシップを奨励し、トップに立つリーダーが他のリーダーの育成に自ら取り組み、慎重かつ体系的にリーダーを育成している。リーダーの目標は「学習する組織」のさらに上をいく「教育する組織」を創り出すことであり、組織の各層にいるリーダーは、自分が学んだことを自らすすんで他者に教えるという責任を持っている。 ３）育成すべき４領域 リーダーがリーダーを育成する際に、育成すべき領域はアイディア・価値観・エネルギー・エッジという以下の４つの領域である。

１）　アイディア

何故そのビジネスに携わるのか、どうやって付加価値を加えるのか、組織の様々な部門が互いにどのように関わりあうかを説明する明確なビジネスアイディアは非常に重要な意味を持つ。リーダーは、常に市場・経済状況・技術的環境に合ったアイディアを持っている必要がある。アイディアが組織で働く従業員によって共有され、理解されていることが更に重要となる。自分たちの使命が何であり「何を」目指しているのかを部下（あるいは従業員）にはっきりと理解させる。リーダーのアイディアの存在によって従業員はビジョンを共有して一つにまとまり、自分でもアイディアを発展させ、行動に出て組織を動かしていく。

２）　価値観

リーダーは、望まれる行動と受け入れられない行動をまとめた、はっきりと定義された価値観をもち、それを厳格に実行に移す。価値観は、従業員に「行動のとり方」を示し、従業員はそれによって理解を共有して独立した行動をとることができるようになる。価値観は、競争力を高めるツールであり、組織がスピーディーで適切な動きをするために欠かせない。リーダーは絶えず組織の価値観について考え、説いてまわり、組織全体に植え付けていく。彼らは部下に、価値観を吟味し、全力を尽くして毎日それを実行に移すよう励まし、日常的な業務の中でどのように実践したらいいのか理解させる。また、価値観はアイディアと同じように継続的に再検討を加えるべきものであり、組織の目標と調和しなくなったときには、変える必要がある。

３）　エネルギー

競争の激しい社会では、エネルギーを持って敏速に行動できるかが勝敗を分ける。問題に打ち勝ち、新しいチャレンジに応じるためにエネルギーは建設的に活用される。リーダーは、従業員のエネルギーをどれだけ高めることができるかを考慮して業務の遂行方法を考え出し、経営の進め方を設計する。また、従業員達に決定を下す準備を十分にさせ、決定事項が確実に履行されるように体系的なフォローアップをセットする。ありとあらゆる機会を利用して、全ての従業員の中にエネルギーを創出することに取り組み、従業員に決断力と自信を与える。

４）　エッジ

エッジとは、厳しい決断を下す力、よりよい将来のために現状に甘んじず、勇気をもって自己の信念を断行することである。自分が信じるアイディアや価値観を実行に移し、困難をそのままに放置しないこと。エッジには、以下の2つのカテゴリーがある。１．ポートフォリオに対する決定時間、資金、人員をどこに投資するか決定を下すこと。２．人間に対する決定現実を直視し、人々に対して厳しい決定を下すことエッジを教え育成するためには、決断が不可欠な困難な状況を連続的に経験させ、常にフィードバックとサポートを与えることが必要である。まずリーダーとなるに相応しい人物を選び、経営資源を有効利用しなければならないような状況に置いて、比較的大きな意思決定の権限を与える。成功すると、もっと責任の重い大きな試練を伴う新しい仕事を任す。また、失敗したとしても、過ちを学習のための経験として利用することは、勝利するリーダーが従業員にエッジを育てることを奨励し、リスクを犯して厳しい決定を下すよう奨励する方法の一つである。たとえ大きな過ちを犯しても、キャリアが終わりになることはないという保証があれば、従業員は自信を持って意思決定を行うことができる。

■ストーリー 後進を育てるリーダーとして最も重要なことは、アイディア・価値観・エネルギー・エッジという４つの領域にまたがる教育的見地を織り込んで、人々の行動に結びつけるストーリーを部下に提示することである。自分が考えるプログラム、方針、計画のメリットを「聴衆に納得させる」ことによって、部下たちは行動力を喚起される。ティシーによれば、これまで成功してきたリーダーは人々をひきつけ、エネルギーを与える為に必ずストーリーが用いられていた。そして成功したリーダーのストーリーには普遍的に以下の３つの要素が盛り込まれていたという。 １．変革の論拠 ２．我々はどこへ行こうとしているのか ３．どのようにして我々はそこに到達するのか 例えばジャック・ウェルチは、GEが何故変わらなければならないのかを描き出し、GEの新しい未来について述べた。その為にGEでこれからやらなければならないことを明確に社員に対して訴えたのである。

■関連用語

リーダーシップ理論の変遷
変革的リーダーシップ理論
コッターのリーダーシップ論
ビジョナリー･リーダーシップ論
ノール・M・ティシー
ジャック･ウェルチ
クロトンビル

ノール・M・ティシー

ノール・M・ティシー（Noel M. Tichy）

ノール・M・ティシーミシガン大学ビジネススクール教授で、リーダーシップ論、組織変革の分野を専門とする。変革的リーダーシップ理論の代表的な学者の１人で、現状変革型リーダー論が有名。1982年以来GEのコンサルタントで、同社のクロトンビル経営開発研究所長を2年間務め、ジャック･ウェルチやGEのリーダーシップ教育にも多大な影響を与えた。ロイヤル・ダッチ・シェル、コカ・コーラ、アメリテックなどでコンサルティングを行っている。

■関連用語

ティシーの現状変革型リーダー論

変革的リーダーシップ理論

変革的リーダーシップ理論（Transformational Leadership）

変革的リーダーシップ理論とは、1980年代に大きく広がってきたリーダーシップ理論の潮流の１つで、現在最も活発な議論が行われている。変革的リーダーシップ理論においては、変革を実現する為にはどんなリーダーシップのあり方や特性が必要なのか、を追求している。カリスマ的リーダーシップ理論と重なる部分も多いが、現在多くの学者はカリスマ性よりもリーダーの掲げるビジョンが最も重要である、とする立場を取っている。アメリカ経済が低迷し、厳しい国際競争にさらされる中、市場の環境変化が著しく、複雑性を増してくる中で、企業が更に発展するために必要とされる「変革」を、永続的に実現するためにはビジョンを共有して、社員の能力を引き出し、組織学習を促進することによって、変革を実現するという考え方が基本になっている。代表的な理論に、コッターのリーダーシップ論、ティシーの現状変革型リーダー論、ビジョナリー･リーダーシップ論などがある。

■関連用語

リーダーシップ理論の変遷
コッターのリーダーシップ論
ティシーの現状変革型リーダー論
ビジョナリー･リーダーシップ論

リーダーシップ理論の変遷

リーダーシップ理論の変遷（The Change of Leadership Theory）

「リーダーとは」「リーダーシップとは」という議論は、古今東西変わらず論じられている非常に古くて新しいテーマである。また、論者の数だけリーダーシップ理論が存在する、と言われるように、非常に多元的・複雑なテーマでもある。古代ギリシャ時代から1940年代頃まで長く主流だったのが、リーダーシップ特性論である。「偉大なリーダーには共通する特性がある」という前提によって、過去の優れたリーダーが持っている特性を明らかにしようとした。しかし、そもそも人々の特性の測定・評価が不十分であり、特性を持っているが成果を出していないリーダーのケースなどもあり、理論的な限界を迎える。リーダーシップ特性論に対する反動的な立場から、リーダーの行動スタイルからリーダーシップを捉えたのがリーダーシップ行動論である。1940年代後半に、戦後のアメリカにおいて多数のリーダーを発掘・育成する必要から「リーダーを作り上げる行動がある」という前提に立ち、どのような行動が有効なリーダーを作り上げるのかを発見しようとした。しかし、この理論も、リーダーの行動だけが全ての成果に影響されるわけではない、その時点で有効だったことが時間の経過、状況の変化に関わらず有効であるとは限らない、などの問題点が指摘された。 1960年代に、置かれている状況が異なれば、求められるリーダーシップも変わって来るはずである、というリーダーシップ条件適応理論が登場する。「全ての状況に適応される、唯一絶対のリーダーシップ・スタイルは存在しない」という前提に基づき、どんな人でも適切な状況に置かれればリーダーシップを発揮出来るという立場を取る。 1970～1980年代に登場したカリスマ的リーダーシップ理論・変革的リーダーシップ理論は、アメリカの長期的経済の低迷化、急激な経営環境の変化によってもたらされた。市場の動きがかつてないほど急変し、既存の価値観や命令体系では企業が継続的に成長することが不可能になってきた。そんな中必要とされるのが、カリスマ的リーダーのカリスマ性であり（カリスマ的リーダーシップ理論）リーダーの掲げるビジョンとそれを実行する能力である（変革的リーダーシップ理論）と各論者が主張している。

■関連用語

リーダーシップ特性論
リーダーシップ行動論
リーダーシップ条件適応理論
カリスマ的リーダーシップ理論
変革的リーダーシップ理論

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