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ウェイ

ウェイ（Way）/ウェイ・マネジメント（Way Management）

組織開発論における「ウェイ」とは、その企業の生い立ちや創業理念、過去の成功体験＆失敗体験等がベースとなって形成された自社らしさ（流儀、スタイル、遺伝子、イズムなど)を意味し、「経営理念」、「社是・社訓」、「行動指針」、「信条」、「ミッション」などの形で言語化（形式知化）される。ウェイは、その企業で働く従業員によって意識的、無意識的に共有され、従業員が行動を起こす、あるいは判断を行なう際の基準（規範）となる。そのためウェイは、人・モノ・カネ・情報に続く第５の経営資源とも呼ばれる。ウェイ・マネジメントとは、それまで暗黙知的に組織内に存在してきたウェイ（自社らしさ）を、「経営理念」や「行動規範」などの形で明文化し、組織メンバーに自社のウェイを意識的に根付かせようとする経営上の取り組みを指す。また既にウェイが明文化されている企業では、時代を越えたウェイの今日的意味合いを再定義し、日々の行動や判断にウェイをどのように活用すべきかについて、従業員の理解を深め腹落ちさせるための一連の取り組み施策を指す。多くの歴史ある企業においてウェイが明文化されているが、時の流れと共に形骸化（風化）してしまい、日々の実践に活かされていないことが多い。ウェイ・マネジメントを推進するには、ウェイの明文化とウェイ浸透に向けた各種施策（例：ポスターの作成と掲示、リーフレット・冊子の作成と社内頒布、ワークショップの実施など）が有効であるが、経営層＆上級管理職層が自らウェイを体現し、ウェイ浸透に向けたリーダーシップを発揮することがより重要である。

クロスファンクショナルチーム

クロスファンクショナルチーム（Cross-functional team）

クロスファンクショナルチームは、全社的・部門横断的なテーマについて検討し、解決策を提案することを目的として、複数の部門や職位から、多様な経験・能力を持ったメンバーを集めたチームのことを言う。プロジェクト形式で一時的な組織として設立する場合もあれば、常設部署として設置する場合もある。組織改革や組織の再編、新商品の開発、ISOなどの品質規格の取得、といったような従来の縦割り型組織では解決が難しい業務を遂行するために結成される事が多い。日本では日産自動車のカルロス・ゴーン社長が日産リバイバルプラン策定に際してクロスファンクショナルチームを活用したことによって有名になった。元々は、1980年代当時国際社会において高い競争力を誇っていた日本企業の強さの源泉であるとして、アメリカで研究・理論化された。元来日本企業では、非公式な対話やコミュニケーションを頻繁に行う事により、自然発生的に部門間の情報共有や協働を実現していた。欧米の研究者は、このような部門間協働が、日本の有力な製造業において高い生産性、高品質を実現している要因であると考え、競争優位確立のための組織的な活動として体系化を図ったものである。

コンピテンシー

コンピテンシー（Competency）

コンピテンシーとは「高い業績をコンスタントに示している人の行動の仕方などに見られる行動特性」のこと。ある職務に必要とされる知識、技能、価値観などというような細分化された能力ではなく、観察可能なスキルなどを通して生み出される行動様式を一つの特性としてまとめたもの。コンピテンシーを行動基準や評価基準に活用することにより、社員全体の行動の質を上げていこうという目的で活用されている。元々は、1970年代にハーバード大のマクレランド教授が、「学歴や知能レベルが同等の外交官が、開発途上国駐在期間に業績格差がつくのはなぜか？」という依頼を受け、調査・研究を行った結果、「学歴や知能は業績の高さとさほど相関はなく、高業績者には幾つかの共通の行動特性がある」としたことが判明したことがコンピテンシー理論の基となっている。求められるコンピテンシーは、職務や職種によってそれぞれ異なっている。その後アメリカを中心に、企業の人事システム構築のための一つの考え方、ツールとして発展してきた。

ファシリテーション

ファシリテーション（Facilitation）

ファシリテーションとは、組織（チーム）に対して、パフォーマンス（業績）を向上させるために、プロジェクトや会議を活性化させ、優れたアイディアを引き出し、自発的な行動を促進させるコミュニケーション技術である。「コーチング」と類似するコミュニケーション手法であるが、コーチングが１対１の関係が主体であるのに対してファシリテーションは組織やチーム全体を対象としている点が大きく異なる。ファシリテーションは1960年代にアメリカで生まれたエンカウンターグループと呼ばれる、グループによる体験によって学習を促す技法がその始まりと言われている。同じ頃、やはりアメリカでコミュニティの問題を話し合う技法としてワークショップやファシリテーションが体系化され、市民参加型のまちづくり活動へと発展していった。ビジネスの分野に応用されたのは1970年頃で、アメリカで効率的な会議の運営手法として利用され始めた。その後「ワークアウト」と呼ばれるチームによる現場主導型の業務改善手法に応用されていった。日本では、教育・研修分野やまちづくりなどの分野においてかなり早い段階で導入されていたが、1990年代後半からビジネスの分野でも活用され始めた。

■関連用語

ファシリテーター
コーチング

モチベーション理論

モチベーション理論（動機づけ理論）（Motivational Theory）

モチベーションとは、人間の行動を喚起し、方向づけ、統合する内的要因のことで、「動機づけ」ともいう。何かを欲求して動かす（される）ことで、目標を認識し、それを獲得し実現するために、方向付けたり行動したりすることを言う。人が何によって動機づけられ、やる気が高まるのか、を研究した理論のことをモチベーション理論（動機づけ理論）と呼ぶ。モチベーション理論は主に1950年代に広く研究が行われ、現在でも有名なマズローの欲求段階説、マクレガーのＸ理論Ｙ理論、ハーズバーグの動機付け・衛生理論　（二要因理論）などが展開された。これらの３つの理論はモチベーション理論の中では初期の古典とみなされることが多いが、現代の理論は基本的にはこれら３つの理論をもとに発展してきており、各論ともに批判も多いが普遍的な要素も多く見られる。現代においては、初期のモチベーション理論から発展する形で、マクレランドの欲求理論、目標設定理論、強化理論、公平理論、期待理論などが展開され、特に目標管理による報酬制度のもととなる理論となっている。初期のモチベーション理論が、「人は何によって動機づけられるのか」といった「動機づけの内容」に関する理論であったのに対して、現代のモチベーション理論はむしろ「人はどうやって動機づけられるのか」という「動機づけの過程」を重視した理論となっている。一方で、モチベーション理論の多くはアメリカ人がアメリカ人について考え出したものである為、前提となる要素の多くはアメリカ人に特徴的に見られる性質であることが多い。例えばマズローの欲求段階説では、人はまず生理的レベル、安全的、社会的、自尊的、自己達成的の順序で欲求を移していくとしている。この段階の順位は、拡大解釈すればそのままアメリカの文化と一致しており、他国の文化では重要さの順位が異なる可能性もある。目標設定理論もアメリカでうまく機能しているのは、その鍵となる要素がアメリカの文化と合理的に良く合っているからであり、アメリカとは異なる文化的条件を備えた国で、機能するとは限らない。

■関連用語

マズローの欲求段階説
マクレガーのＸ理論Ｙ理論
ハーズバーグの二要因理論(動機付け・衛生理論）
マクレランドの欲求理論
目標設定理論

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