Leadership Insights / 吉岡 秀和
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前回のコラムでは、営業力で競争優位を持つ企業のカルチャーと比較しながら、大組織で営業力強化を図る難しさについて考察しました。今回のコラムでは筆者のコンサルティング経験に基づき、大組織での営業力強化の2つの肝について考えていきましょう。一つは打ち手の“徹底”した絞込み、もう一つは“伝説”作りです。変革に抵抗する人々を突き動かすためには、どうしたらよいのでしょうか?
 
競争優位は企業が競争の激しい市場で業績を伸ばすための決め手である。とマイケル・ポーターは著書の中で述べていますが、営業力に競争優位がある、と言われている会社では、どのようにその営業力を高めているのでしょうか。筆者は、自分自身も営業力に競争優位のある企業に籍を置いた経験に加え、コンサルティングを通じて様々な企業の営業を見てきました。そのような経験を通じて、筆者は営業力の高い企業には共通の特徴が見られることに気づきます。
 
営業改革の現場では、せっかくの戦略も「現場に落ちない」「定着しない」という課題が昔から大きな課題となってきました。では、どうすれば戦略が営業現場に定着するのか、戦略を実行出来る営業現場の組織はどうなっているのか、必要な3つのポイントをキリスト教に例を取って解説します。
 
三回目の今回は「自社営業マンの個人スキルの差が大きい」というテーマに鋭く切り込みます。営業スキルは営業成果と確かに相関関係はあるのですが、成果に効いてくるのはスキルだけではないと筆者は言います。営業組織には個々人の“スキル礼賛”という文化が根強くあるのも事実でしょう。しかし営業組織全体の視点で考えた場合、高い成果を上げるには「組織戦」へと戦い方を変えるべきではないでしょうか?
 
今回は「営業マンの活動量を増やしたいがリソースが無い」というテーマに鋭く切り込みます。人員を増員しては本末転倒なので、既存の人員で活動量を増やすことが可能かを検証します。さて、筆者はどのような打ち手を提案するのでしょうか?営業事務処理時間を効率化する、あるいは休憩時間を減らすとかいうせこい類の話ではありません。本当の課題は「深追い」にあったのです。
 
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