Leadership Insights / 毛見 純子
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これまでの営業強化というと、パッケージ化された商材やサービスをいかに売り上げるかを考え、実行するケースが多くみられましたが、昨今では、お客様に対し、高付加価値なカスタムメイド型のベネフィットを提案するという、お客様の事業の今後の大型投資や経営の意思決定を伴うようなものがより重要になり、そのような営業力を強化すべきであると筆者は言います。このような営業力を組織全体で向上させるために重要な視点は3点あり、それはいかにして養うべきなのかについて考えていきます。
 
筆者は最近、大手企業を担当する新聞記者の友人から、取材の肝であるトップ人脈へのアプローチについて話を聞く機会がありました。法人営業の現場でも「担当者にトップ営業をさせたい」という相談を受ける機会が多くなっており、友人記者の話は筆者にとって非常に参考になるものでした。新聞記者に学ぶトップ人脈を開拓するアプローチ方法をもとに、法人営業の担当者が学び、倣い、やるべきことについて考察してみます。
 
営業組織改革を手がける筆者が、最近感じていることのひとつに「営業企画部門」の役割の変化があります。これまでの時代には営業のアシスタント、バックオフィス的な役割として捉えられてきた営業企画部門に、新たな役割が期待されていることが経営幹部へのヒアリングからわかってきました。それは、営業部門改革のリーダーシップをとること。しかしながら、当の営業企画部門ではこれまで行ってきたことと今後求められることのギャップに戸惑いを感じてしまうことがほとんどのようです。それでも果敢に、新たな役割を担った営業企画部門として生まれ変わるためにはどのようなことに留意すべきなのかについて、考えていきます。
 
師走も中盤になり、今年を振り返っている方も多くいらっしゃることでしょう。今年は昨年から続く世界同時不況の影響が実感としてやってきた年でもありました。厳しい環境の中、削減された予算の中で発注する側としても、行う打ち手が確実に成果を求められた一年だったのではないでしょうか。このような状況の中では、よりいっそうソリューション営業の真価が問われることになります。そのような環境下でも売り上げを維持することができたソリューション営業担当者の共通点を筆者は二点挙げています。しかしながら、筆者がもっとも重要だと考えているのは、組織内にはそのポイントを「分かっている人」と「分かっていない人」が混在しており、「分かっている人」の暗黙知を形式知化し「分かっていない人」が行動として徹底できるレベルに引き上げていくことなのです。
 
筆者は営業のみならず、最短時間で最大効果を出すため組織変革の際は大まかに5ステップを踏めているか考えてみることが多くあります。その場合、多くの企業では、現状を分析し、目標達成を阻む課題を突き止めるステップがおろそかにされていることが見受けられます。他にも見落としがちなポイントは色々ありますが、筆者は営業会議を活用し、営業組織の行動変革の実行状況を把握する仕組みを作ることを提言します。
 
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