Leadership Insights
3月11日に発生した東日本大震災は、様々なものの見方や考え方を私たちが変える・変えざるを得ないきっかけとなりました。「情報」に関しても明らかになったこと、改めて認識させられたことが多々あったのではないでしょうか。今回のコラムでは、情報の本質、ネット社会が出来ること、情報を見極める力というポイントから、情報についてあらためて考えてみましょう。巷にはありとあらゆる情報が溢れ、その氾濫に呆然として目を背けてしまうこともしばしばありますが、私たちが瀬戸際に立たされたときに必要なものもまた情報なのです。
 
3月11日に発生した東日本大震災。その被害は想定外のものでした。呆然と立ち尽くすほど深刻な危機に直面したとき、洋の東西を問わず人は誰しも救世主を待望するのではないでしょうか。超自然的な存在に求めるのならばそれは神仏であり、人であれば国王や大統領、首相といったトップリーダーということになるでしょう。未曾有の危機に見事に対処したリーダーの代表格といえば、9.11米同時多発テロ事件の際ニューヨーク市長であったジュリアーニ氏が挙げられます。彼はアメリカ人が理想とする“トップダウンで危機を克服するリーダー”の代表と言えるでしょう。

しかしながら日本において、危機に立ち向かう国や企業のトップにはジュリアーニ氏のようなトップダウン型リーダーを期待すべきなのでしょうか?筆者は、日本の文化や国民性を考えるとリーダーシップの在り様もアメリカとはかなり違ってくるのではないかと考えています。筆者は日本とアメリカのリーダーシップの違いを探る上で、「本音と建前」がキーワードになるのではないかというのです。
 
筆者は仕事柄多くの組織の“人材像”を見てきています。しかしながら、多くの組織の人材像は、他の組織でも通用しそうな一般的な定義のものが多く、独特なものに出会うことはほとんどありません。その原因は大きく二つあり、設計の工数の問題と、ノウハウの問題ではないかと筆者は考えています。今回のコラムでは「機能して使える人材像の作り方」について、重要なポイントを解説します。まずは、現状の人材とあるべき姿の距離をどのように埋めていくのかを考えるということです。もう一点は、人材像が具体的にイメージできるように定義すること、そして現場を巻き込み人材像を具体化していくことが重要になってきます。
 
近年、組織の人材育成力が弱体化しているという課題は多くの日本企業で認識されつつあります。このような状況の中、上司や管理職が部下の育成にもっと積極的にならなければいけないというお考えを人事部の方などから課題として伺うことも多くあります。筆者は、その考え方自体は間違っていないが、問題は方法論にあると考えています。上司の役割は、部下一人ひとりを自分が直接的に育てるというより、育つ環境を作ってあげることなのではないかといいます。管理職としては、自分も含めた職場全体のコミュニケーションフォーマットのデザインが重要な役割になってきます。育つ環境とは、また、職場全体のコミュニケーションフォーマットとはどのようなものなのでしょうか。
 
2005年に出版された「ブルーオーシャン戦略」をお読みになった方も読者の中には多くいらっしゃるのではないでしょうか。筆者もブルーオーシャン戦略の考え方自体には何の異論も無く、とても実践的なセオリーであると高く評価しています。しかしながら、筆者は一点気になっていることがあるといいます。それは“ブルーオーシャン”という抜群のネーミングです。ブルーオーシャンという言葉が持つ視覚的なイメージがあまりに鮮烈であるがゆえにセオリーの本質を正確に理解せずに言葉の持つイメージだけでブルーオーシャン戦略を捉えてしまっている人が少なからずいるからです。筆者の言う「ブルーオーシャン戦略修得者」は、新しい事業アイデアを思いついても一社でも既存プレーヤーがいればその市場を即レッドオーシャンと断じてしまい、いつまでも新規事業アイデアが出てこないのだそうです。しかし、ブルーオーシャン戦略の本質を正しく理解できているならば、既存プレーヤーが見つかることはむしろグッドニュースなのです。