Leadership Insights
『セレンディピティ』(Serendipity)という、ちょっと洒落た響きを持つ言葉があります。4月のこのコラムでも登場しましたが、「偶然の出来事から大切なこと、本質的なことを学びとること、あるいはその能力」を表す言葉です。“偶然を洞察する能力”であることから、『偶察力』と訳されることもあります。 サイエンスの世界はセレンディピティの宝庫です。画期的な大発見であったり、時には企業に莫大な富をもたらすこともあります。ペニシリンやダイナマイト、さらにはバイアグラやロゲインを生むきっかけとなったとも言われているセレンディピティ。企業経営とは相性がいいようには見えませんが、これからはセレンディピティとうまく付き合う“セレンディピティマネジメント”の必要性が高まってくるのだそうです。
 
“我が社のトップの発言には、リーダーシップが全く感じられないよ”、“うちの会社にはマネジャーは大勢いるけどリーダーはほとんどいないなあ”、“社員一人一人がもっとリーダーシップを発揮しないと会社全体が世の中から取り残されてしまうぞ”・・・。こんな話、どこかで聞いたことありませんか? 企業において、今ほどリーダー及びリーダーシップの重要性が叫ばれている時代はないのではないでしょうか?現代経営論の要諦の一つとなったリーダーシップ。その一方で、リーダーシップに関する明快な定義はなかなか見当たりません。 この明快な定義の出来にくいリーダーシップについてちょっと違う角度から考えてみました。リーダーシップとは!とか、リーダーたるもの、など言うけれども、なんとなくはっきりしないこの概念。リーダー人材を多く輩出するGEのリーダーの条件についての考察からはじまり、本田宗一郎のエピソードなど具体例を取り上げて展開していきます。
 
たまに、「あの人は一体何のためにあんなことをしているのだろう?」といった疑問をもつような光景に出会うことがあります。例えば、ロッククライミングという行為は何の外発的報酬もなく、観客の喝采すら浴びないのに命を賭けてまでのめり込む人がいるのはなぜか、と思ったことはないでしょうか? シカゴ大学のチクセントミハイ教授は、そのような状態に疑問をもち、様々な調査を行い共通する特徴を抽出していったそうです。研究の結果、そのような状態は「フロー状態」と名づけられました。 今回のコラムでは、筆者がエデューサーとしてかかわったアクションラーニングのシーンで遭遇したフロー状態とも言うべき体験を振り返ってお話します。臨場感溢れるレポートを是非ご一読ください。
 
最終回の今回は、アクションラーニングという手法を通じて行った研修プログラムが最終的に参加者に、そして会社にどのような効果をもたらすかについてをご説明していきます。 アクションラーニングを通じて、様々なことが起こります。自社の状況を冷静に分析していくことで危機感が生まれマインドセットが変わっていき、また、普段使っていなかったアタマのある部分が刺激され、会社に入ってから眠っていた部分に刺激が与えられ、新たな思考パターン、行動パターンが生まれてきます。 しかし、何よりも重要なのは一連の活動を通じて、参加者が心の中に抱いていた、ぼんやりとした問題意識が明確化され、「確信」に変わっていくことです。「確信」を抱いたアクションラーニングの参加者には二つの変化が起こります。その変化はリーダーには欠かせないものです。 アクションラーニングの参加者から実行力を伴うリーダーが生まれるその理由とは・・・。
 
昨今の日本企業においては、日産のゴーン改革に触発されたかのように、トップを選ぶ基準として、強力なリーダーシップと優れたビジョンを兼ね備えていることが条件になっていることは少なくありません。そしてそのような基準で選ばれた方々が実際にすばらしい経営者であることは、誰も否定しないでしょう。 しかし、その事実と同時に筆者が感じているのは、業績はよろしくてもトップのご機嫌がよろしくないことを見受ける機会が多くなっているということです。社員がトップの示すビジョンや戦略に反応しないことに彼らは嘆き、苛立ちを感じているのだそうです。 しかし、社長が嘆いているのと同様、社員の方もその社長に対して戸惑いを感じているようなのです。言っていることが正しいのは理解できるのだけれど・・・というのが彼らからよく聞く感想です。社長と社員のそんなギャップを埋める鍵はどこにあるのでしょうか?日産のゴーン社長、アップルコンピュータのスティーブ・ジョブズなどの具体例を交えながら、その秘密が解き明かされます。