INVENIO LEADERSHIP INSIGHT

日米の企業にそれぞれ10年以上勤めた筆者が、考えさせられたことの一つに、人材育成、特にリーダー育成のあり方の違いがあるそうです。その違いが生じる理由として、リーダーシップが先天的なものかどうかについての考え方の違いが根本にはあるようです。欧米の先進企業ではリーダーシップを後天的に獲得しえるようにさまざまな施策を行っているのだそうです。GEなどの具体例をもとに、リーダー育成のあるべき姿を考えていきます。

日本経済の景気拡大が続いています。このまま続いて戦後最長の「いざなぎ景気」を超えることがほぼ確実視されていますが、今回の景気拡大には期間だけではなく、力強さがあるといわれています。 筆者は、この景気拡大の源と持続のカギは、松尾芭蕉の説く「不易流行」にあるのではないかと考えています。今の景気拡大をささえる日本企業の強さの源泉は「不易流行」の「不易」にあたる部分であり、好景気持続のカギを握るのは「流行」にあるのではないか、というのです。

リーダー育成において期待される結果の一つに、「参加者の目線を上げる」、ということがあります。今回はこの「目線」はどのような要素から構成されるのか、また、それを経営者の目線に近づけるにはどのような方法があるのかについて考えてみたいと思います。

最近日本の組織で人が育ちにくくなっているという話は以前のコラムでもご紹介しましたが、今回は、人が育つ組織にするにはどんな人材育成施策が求められているのかについて考察します。 筆者によると課題は大きく４つあり、「上から教えられないものをどう学習させるか」「思考行動特性という能力の開発ノウハウの向上」「短期的なスキル・専門知識の教育」「相互に学びあう組織の実現」だそうなのですが、それぞれの課題について筆者の議論が展開します。

ビジネスの現場で自分の「流儀」を明確に持っていたり、確立している人というのは多くないようです。筆者はこれまでいろいろな業界のさまざまな世代の人にインタビューを数多く行ってきましたがその中でも「流儀」を確立している、と思える人に会う機会というのはそれほどありませんでした。筆者なりに考える自分の「流儀」を確立するためのポイントを具体例を見ながら考察していきます。