Leadership Insights
複数の事業を持つ企業にとって重要な「戦略」は、限られた資源をどの事業に振り分けるかを決める事です。会社としてどのような事業ドメインで勝負をしていくのかを決める一つの考え方として、事業ポートフォリオ理論があります。筆者は最近、企業文化と企業のパフォーマンスの関係を研究するデニソン博士と出会いました。デニソン博士の研究調査結果を知った筆者は、ポートフォリオ組み換えの考え方として、企業・組織の文化に着目する事が一つの切り口になりえるのではないかと考えます。
 
今回は、潜在需要の顕在化を図っていく上で有効と思われるフレームワークについてご提案します。消費者がモノを購買する際に感じる“満足度”の分類を考えてみましょう。満足感の質がより実感的であるか、認知的であるか、という軸と満足感の起源がより主観的であるか、客観的であるか、という2軸で満足感を4つのタイプに分類する事が出来ます。(非常に大切な事ではありますが)研究開発者は本能的に「機能や性能で他社製品をしのぐものを生み出したい」と思いがちです。しかし、このフレームワークで考えてみると一部の領域の満足度しか高めることが出来ないリスクがあることがわかります。
 
「わが社の社員の意識を変えたい」「部下の行動を変えたい」というのは皆さんの会社でも多く聞かれるのではないでしょうか。クライアントの方々から相談を受ける事の多い筆者は「意識と行動のどちらを先に変えるのか?」という事について様々に考えてきました。筆者の行き着いた結論は「先ず行動を変える」こと。それは何故なのでしょうか。部下の行動を変えたいけど変わらない、とお悩みのリーダーの方々は必読です!
 
前回のコラムでは、営業力で競争優位を持つ企業のカルチャーと比較しながら、大組織で営業力強化を図る難しさについて考察しました。今回のコラムでは筆者のコンサルティング経験に基づき、大組織での営業力強化の2つの肝について考えていきましょう。一つは打ち手の“徹底”した絞込み、もう一つは“伝説”作りです。変革に抵抗する人々を突き動かすためには、どうしたらよいのでしょうか?
 
今回のコラムでは、「認知的不協和の呪縛」からユーザーや開発者が解放された事で潜在需要を顕在需要に変えられる可能性があるという筆者の仮説に関して、具体的な事例を見ながら考察を進めていきます。ポカリスエットやネスカフェなど今では身近な製品にも実は発売当初にはユーザー側に「認知的不協和の呪縛」があったというのです。さて、その呪縛からユーザーを解き放つポイントは一体どのような事だったのでしょうか?