―――野村さんは社内でリーダー育成の勉強会を開催されているそうですが、営業組織のリーダーには何が求められると思われますか？

自分がマネージャーに昇進したときに、「上司は部下を選べるけれど部下は上司を選べない。上司はある意味、聖職だ」ということを当時の役員に言われたことがありました。上司は人事権があるので部下に不満があれば変えることができるが、部下は上司に不満があっても変えることができない。つまり、上の人間の出来が悪かったり嫌な人間だったりすれば、部下は苦労するだけなのでそんな上司になるなよと言うことなのですが、そのことは大変重要だと感じています。例えば、師匠を超えるのは難しいですよね。結局、師匠の出来が悪かったら、その下にいる人間は全員出来が悪くなります。要はそこに存在すること自体がメンバーの成長を阻害してしまうことになる。一営業マンだったときには出来が悪くても苦労するのは自分だけですが、リーダーの出来が悪いとそれによって不幸になるメンバーが出てきます。そして最終的にはお客様も不幸ですし、会社も不幸です。そこをよく自覚して己の能力を高めていかなければいけません。

―――外村さんはこれまでに技術開発部門のリーダーなどを務めてこられたそうですが、そのようなご経験から、研究開発リーダーに必要なリーダーシップはどのようなものとお考えでしょうか。

まずは、トップが何を考えているかを共有することが原点だと思っています。どういう会社にしたいというビジョンを共有することは結構時間がかかります。でもそれを若い人まで含めて、対話を重ねて、自分たちがやっていることにどういう意味があるのかをきっちり伝えることがリーダーとしてやるべきことだと思います。本当に理解してもらうためには一方的に伝えているだけではダメで、メンバーとしっかりコミュニケーションが取れてお互いに意見を言い合えるような関係を構築しておかなくてはいけない。顔と名前と個性までわかって、それでやっとビジョンを共有するようなことができます。リーダーは時間もかけて人を信じて目的を共有することが非常に重要だと思います。ある程度の規模の長期に亘る仕事を担当するリーダーには特に必要です。もちろん、組織が大きいと難しいことですから、社長だとしたら限られた事業部長くらいまでが限度だと思いますけど、百人くらいまでならできると思います。私が以前研究開発センター長になった時には、メンバーはやはり百人くらいいたんですけど、全員をグループに分けて何十回と懇親会を行い、面談も全員と年に二回実施、一人一回当たり20分くらいは費やしました。もちろんすごく時間がかかるんですけど、それまで毎年センター長が変わっていて、そのたびに方針が変わるとメンバーが感じているという噂を聞いていたのでそこはしっかりやらなければと思いました。