Leadership Stories / 経営理論の前にまずは、「人」。いかに人をその気にさせるか。(後編)[会員限定]

経営理論の前にまずは、「人」。いかに人をその気にさせるか。(後編)[会員限定]

(2007年05月17日)
GE横河メディカルシステム株式会社
代表取締役社長 三谷 宏幸氏
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三谷宏幸氏
GE横河メディカルシステム株式会社
代表取締役社長


三谷宏幸(みたに ひろゆき)氏プロフィール:1977年東京大学工学部卒業、川崎製鉄株式会社入社。ボストンコンサルティンググループを経て1992年日本ゼネラル・エレクトリック株式会社入社、1994年取締役就任。ゼネラル・エレクトリック・インターナショナルインク電力事業部本部長を経て1998年GEエアクラフト エンジン ノーザン パシフィック カンパニーで初の日本人社長に就任。2002年よりGE横河メディカルシステム株式会社代表取締役。2005年には日本人として3人目のゼネラル・エレクトリック社のカンパニーオフィサーに就任。1983年カルフォルニア大学工学修士号、1984年スタンフォード大学経営工学修士号取得。

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出来る人間がさらに大きく変化するとき


―――GEはサクセッションプランニングや人材の育成に対する投資などの考え方が優れているとお聞きしています。その場合、リーダーとして自ら率先していかなくてはいけない部分と下にデリゲーション(権限委譲)していかないといけない部分があると思うんですが、その辺りのバランスはどのようにお考えですか?

やはり難しいですね。皿回しで例えると、後継者になるようなタイプは、1回回すと3日間回ってる(笑)。だから一々リーダーが触りに行かなくてもいい。だけどたまに見に行くと、回り方がどの位不安定かっていうのがわかるわけですよ。それをわざわざ回しに行くのは間違いで、「まあ、あれだけ上手く回っていれば、あのままでいいか」というのがデリゲーションです。しかし中には2時間回してポロッと落ち、2時間回してまたポロッと落ちるヤツもいる(笑)。それは(リーダーが)代わりに回さないといけない。結局リーダーとしては自分が全部で何枚回せるかが勝負になるわけです。そうすると、ダメな所にある程度時間をかけなければいけなくなる。場合によっては触ってあげる。できるヤツに任せている場合は、全く違う。そうやって人を育てて行く。例えば、2時間に1回落ちるヤツに回し方のフォームを教えると、段々長く回せるようになる。何も分かってないところに教えるのは割と楽なんです。次の問題は、あるところまで来たヤツがわれわれのレベルまで来られるのか、ということ。ここはやはりジャンプが必要ですね。「ああ、この人だったら大丈夫だろうな」という大きな変化、つまりジャンプを何回か実践してもらわないと信用できない。本人にしてもそのジャンプがないと次のステップには移れない。例えば、大きな事業をこの人に任せるっていう場面ではずっとその人を見ています。いくつかの質問を投げかけた時に「あ、こういう風に返すようになったんだ」とこちらが感じる時には、その人自身が自分で気づいて一皮むける瞬間でしょうし、僕が「この人用意できたな」と思える時です。


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