Leadership Insights / 人が育つ組織とは

人が育つ組織とは

(2006年09月20日)

最近日本の組織で人が育ちにくくなっているという話は、以前のメルマガにも何度か書いたとおりだ。経営環境の変化で、自分たちが重視してこなかったような能力が重要になることで、管理職が育成の自信を失っているといった問題は、極めて深刻だ。社長が「ソリューションだ」とビジョンを語っても、管理職にとって経験が無く、具体的なイメージがわかない。だから自分の言葉で、事例を通して語ることができないので、指導育成の自信がわかない。マネジメントそのものが空回りするというような事例も少なくない。

このように様々な理由から、上下関係を基本にして指導育成するというタイプのOJTだけでは到底不十分な時代、人が育つ組織にするにはどんな人材育成施策が求められているのだろうか。

まず第一に言えることは、上から教えられないことは、皆で仮説検証で試行錯誤しながら学習していくというアプローチだ。セブンイレブンのオペレーションフィールドカウンセラー(7-8店舗を巡回するスーパーバイザー)が主体になって、アルバイト店員らも巻き込んで行う毎週の仮説検証ミーティングはその良い例だろう。顧客のニーズに地域性が高い上に変化も激しいコンビニ業界では、本社指示やその地域での経験豊かな店長やオーナーの指示に従うだけでは収益性は確保できないという発想だ。

トヨタ自動車の販社で進められている、店舗ベーシックプログラムと呼ばれる一連の活動などもその典型例だろう。訪問型営業で実績を上げてきた店長に、来店型店舗での感受性重視の接客は教えられない。みなで仮説を設定し、その結果を全員で共有し学習し続けるというプログラムだ。

最近特にカスタマータッチポイントのサービスマネジメントが重要視される流れの中で、先輩が教えるのではなく、体験を共有することの重要性はますます高まっている。このとき重要なのは、伝統的価値観である、常に教える立場の人は偉い人、教わる立場の人は下の立場という、役割固定的な価値感から脱却することだ。指導するのでなく教えあう、どんなに上の立場になっても、他の人から学んで自身を変革し続ける人こそリーダーにふさわしい。

さらに、知識やスキルそのものは指導伝達できても、思考行動特性はアウトプットによってしか身に着かないという問題に着目する必要がある。2番目の課題は、思考行動特性という能力の開発ノウハウの向上である。例えば日本のビジネスパーソンに往々にして欠けているのが、事実を元に、アウトプット指向で生産的に議論する力だ。上下関係や感情、あるいはつかみ所の無い印象論の応酬になっている会議は少なくない。このような思考行動特性は、集合研修などによる気付きから、遠隔学習などの技術を使い、サイバー上で議論を継続させるなどの新しいアプローチも必要だろう。思考行動特性の変革にはその能力の理解と習得のあと少なくとも3-6ヶ月の継続が欠かせない。これを確実にするためにこそコーチング的マネジメントスタイルの導入や、新しい研修育成技術の活用が必要になってくる。

3番目の問題として、そうはいってもやはり短期的にはスキルや専門知識は重要だ。特に戦略実行のスピードがますます要求される中で、一人一人の自律的学習行動が基本として重要であることはもちろんだが、すべて自律的な学習に任せていては戦略実行はおぼつかない。もちろんその時点では上司も持っていないスキルである可能性は高く、縦の指導伝承は不可能だ。

そこで戦略の決定とその実行に必要なスキルや専門性の定義、現状の把握と短期集中的なスキル教育の実施という体制を作ることが重要になる。様々な組織を見ても、事業戦略の決定と直接リンクしてスキル教育に大きな投資を行う継続的な体制を持っている組織は極めて少数だ。今の時代人の問題抜きにして実行できる戦略は限られている。戦略的投資としてまとまった金額の教育投資を、スピーディーに行う経営の体制を確立する必要がある。例えば中国を市場として捉えた場合、どの程度のどんなスキルと専門性をもったグローバルリーダーをいつまでに何人必要か、その場しのぎでない十分な投資を行う韓国のサムスンなどに比べて、日本企業の出遅れが目立つ。

4番目にあげたいのが、直属上司と部下の一対一の関係ばかりに育成という機能を背負わせない、組織みんなで人材を育成する、相互に学びあう組織の実現だ。そのためには例えば100-200人の組織ごとに少なくとも一人くらいは社内キャリアアドバイザーの専門的教育を受けた管理職ないしは人事専門職を配置する。この人たちが組織としての育成型試練の提供、異動における育成側面の重視、互いに教えあう組織のためのファシリテーション、個別のキャリア相談、管理職の部下育成支援など様々な役割を果たしうる。あるいは管理職ではないプロフェッショナル的職種の人たちにも、管理ではないが育成の役割を果たしてもらう仕組みなども考えられる。

単純に上司の目標管理の目標に部下の育成のウエイトを増やしても問題解決にならないのは、結果が測定しにくいというばかりでなく、上司部下の一対一の関係ばかりに注目することでは限界であるということによるのだろう。

高橋 俊介


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